（3）适度 “权力下放”，进一步提高工作效率与质量。所谓“权力下放”，按我理解，应是在一个企业管理架构日益齐备、完善的前提下，用以充分调动管理人员的主观能动性与专业职能，提高各部门运作的自主性与灵活性，从而提高工作效率与质量的必要方式。但这一做法成败的关键在于获权部门或负责人的综合素质高低，以及企业是否具备完善的监督管理体制。举个例子来说：据了解，公司采购部在各种用具、器械、苗木、化肥、农药等的采购过程中，与应用部门或项目之间即出现了脱节，如急需的材料不能及时到位，用具或器械的功能与实际应用的要求不符，化肥农药所需剂型剂量不符甚至收到假货等等，这些现象并非马不停蹄、日夜操劳的采购人员希望出现的，但由于采购物品多样、复杂、面广、量大，采购人员也不可能是“全才”，尤其是专业性要求严格的物料，单凭一个部门一班人去选购其错漏必然是不可避免。此时，“放权”就势在必行了——可以考虑将部分专业性要求高的、有特殊需求的物料采购权下放到应用部门去，由其部门专人负责落实，而采购部依然覆行临管与审核管理职权，如绿化管护部的专业人员能够直接分辨及控制化肥、农药等特殊用材的质量与用量，可以由其专人负责相关材料的采购；**场技术人员对所需育苗袋的质量与用量要求比较清晰，能够进行直接调控，也可以将相关材料的采购权下放到**场专人负责；工程项目上因赶工而出现临时的、急需的用具或材料需求，也应由项目负责人或指派专人直接落实采购工作。而无论权力如何下放，也应该是有限度的下放，即采购权限的限定要严谨，获权者不允许超限采购，采购部必需做好市场调查与采购指导工作，并且介入核对与验收，分管领导必需把好审批关，等等。另外，人才招聘工作也是如此，各部门各职位都依赖行政人事部去招聘，混乱、脱节等现象就时常发生，往往是人事部无法招到合适的人员（尤其是技术性强的职位），就算招来了，也未必合用，因为对相关人员的选才任用条件与细节只有用人部门最清楚。当然，人才的引入必需由公司班子全面考察最后把关方能交由用人部门任用。说回来，“权力下放”一大前提，就是获权部门或获权者必需事先经过严格的选核与审查，以确认该部门或该专人具备足够的专业能力、责任心与端正的态度等过硬的综合素质，所谓“疑人不用，用人不疑”，部门的职权也好，个人的职权也好，都应该做到要么不放，要放就要放得放心，同时在这个放权的过程中也能对部门或负责人作出更全面、更深入的考验与培养。

（4）中、高层管理人员的梯队培养。不单止在***，在许多企业、单位都普遍存在一种中、高层管理人员青黄不接的现象，我个人认为，这种现象可试行“梯队培养”方案以作解决。据我观察，***目前现有的中、高层管理人员配置中，如果短期内出现缺岗的情况，要及时“补位”就较难。因此，要保持全盘运作的连贯性，就必需加强各级管理人员队伍的梯队培养，辟如，在任命了部门经理、副经理后，要求他们在一段时期内通过考察，在下属中物色一到两名合适人选作为下一梯队的后备人才进行“一带一”的培养，让其提前熟悉各项事务，一方面，在部门负责人有特殊情况暂时无法兼顾一些事务的时候，可以委托授权后备人选代理；另一方面，在出现部门负责人升迁、离职等缺岗现象时，即可考虑由后备人选补位代任，其事务熟悉程度与上手速度自然较高，不会出现太大的脱节，承接性将大大增强。而在这个梯队培养的过程中，部门经理必需对人选的物色、培养的方式、主从关系的权衡等细节处理得当，并将后备人选的培养情况与综合表现等动态信息定期或不定期地向上级反馈备考，以确保梯队培养有的放矢、有实效。

（5）几种惯常观念或做法应有所改变。***上下目前存在一些惯常的观念或做法，应该可以作出一定的改变，对企业对个人都会有长远的益处，主要有以下几个方面： www.dxs56.com

（5．1）管理者的车辆配置。公司为中、高层管理人员配车，一来是提高待遇的表现，二来可达到提高管理者工作效率的效果。但这种一贯沿席的做法却出现、或隐藏了不少的问题，如出现由于用车人违规甚至肇事而使公司承担法律责任的事件，用车人忽略车辆的保养以至车辆超度损耗，处理某些应急事件时因为车辆乃“专用”而闲车空置，用车人偶尔因车辆修检、别处调用“无车”而怠工、误工等，这些问题无需阐明，必然对企业资源的合理利用、工作作风乃至工作效率、企业效益等产生负面效果。随着机关单位试推“车改”政策，作为企业完全可以参考相关的做法，作为企业职员工也应该转变观念，如公车折价拍卖，增加购车补贴鼓励个人购车，对工作期间的私人用车进行路桥费、加油费等相关费用的补贴等，均能令上述问题日渐改观。但此项改革的前提就是要制定详尽的相关制度，对级别限定、补贴方案、责任与风险的分担、突发事件或特殊情形的处理原则等订立细致可行的规则，按章办理，尽量避免产生不必要的岐见与纠纷。

（5．2）专业常识的普及。公司各部门各人员各司其职，分工合作，这是当然，但“工种绝缘”的现象却时常成为整体运作的阻滞。所谓“工种绝缘”最明显之处就是财会、行政、文职、前台接待、司机等人员对公司所从事的专业不熟悉、不关注，从其专业及工种分配来说这似乎无可厚非，但在实际运作中就难免因此出现脱节、误会甚至笑话来，这对一个专业公司的形象与发展都是不利的。在我看来，尽管是非园林专业人员，对园林行业中常用的名称、术语、工序流程等常识也应该掌握，比如什么是乔、灌、草，什么属小品什么是园建，什么是假植苗、定根苗或地苗，什么叫“包生”什么叫养护，规划设计项目或工程项目的工序如何，预结算与招投标的流程如何，等等。这些常识掌握了，各项工作的内外沟通畅通无阻了，全盘工作才能顺利展开。这些常识的掌握其实也并非难事，只要对员工提出如是要求，强化这方面的意识，相信每人都能从日常工作中或业余的交流中认知相关的常识，也可以通过在工地现场、花木场等处实地参观学习的形式去获得更多更深入的认识。有必要的话还可以进行一些小测试以观其效。

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