服务营销战的本质是客户争夺战，尤其是高质量客户（或者说优质客户）的争夺。评价一个客户是否为优质客户，不应仅看眼前的客户规模、交易量、交易额等指标，更关键这个客户对企业的利润贡献度，以及该客户的成长潜力，即要看客户的终身价值。有很多企业简单地把客户划分为大客户与一般客户，把大客户视为衣食父母，其实大客户也未必是优质客户，也许有“量”无“质”。因此，企业在进行客户管理时必须先识别出这种“假大户”，别被“假大户”的障眼法给蒙骗了。

    对于“不同客户要不同对待”，告诉我们不但要区分商业客户与个人客户，还要针对不同的客户级别采取不同的管理，尤其在服务政策方面。其实，这不仅是企业向管理要效益的需要，也是客户的需要。企业不妨从这个角度来考虑，如果企业采取“一刀切”的管理政策，一些高价值客户可能会感到自己不被重视，并且也没得到相应回报，使这些客户就容易失去积极性。另外，把用于高价值客户身上的资源同样用于中低价值客户身上，这也容易造成企业资源的浪费，使企业有限的资源不能用在“刀刃”上。如果从客户的角度来说，客户需求越来越个性化，也不喜欢接受企业提供的“大众化”服务，客户喜欢通过差异来“显示”他们与其他人群的区别。因此，企业在客户管理政策的制定上必须“量体裁衣”，并且政策要能对低价值客户形成激励，促使他们向高价值客户转变。

    总体来看，客户管理工作的几个重心：一是客户分类，上文已有所阐述；二是优化客户结构，包括客户在市场区域、行业领域、经济实力等方面的构成比例；三是根据分类制定差异化的客户管理政策，既注重对客户的保护与激励，又注重客户的个性化需求；四是客户营销，针对不同客户采取不同的营销策略；五是客户优胜劣汰，主要是“抓大放小”；六是客情关系维护，将在下文阐述。下面来看一个客户分类管理的案例：IBM在读客户进行科学分类后，采取相应的对策：对忠诚型客户，即对公司产品忠诚，但是销售成长不大的客户，采取“加强和保证客户售后服务满意度”的措施；对快速增长型客户，即针对销售增长非常快的客户，采取“将销售人员增多，保证全面周到的销售和服务”的对策；针对睡眠型客户，即曾经是公司的客户，但是现在没有新的业务和增长的客户，采取“为他创造新的需求，创造新的消费”的对策；针对值得培养和重视的客户，采取“积极跟进，确保将信息和服务及时通告对方”的对策。

服务的同时不要忘了管理

    我们知道，从管理的角度，可以分为计划、组织、监督、协调、控制等职能，这些管理职能似乎都好理解。但是对于考核客户，尤其大客户，并根据考核结果做出奖惩，甚至实行客户“裁员”，对很多企业来说恐怕是想都没有想过的事情，即使想到了恐怕也没有勇气做。这就是如今的现实，大多数在客户面前只管服务而疏于管理，或者不敢提管理，害怕客户“飞”了。但实际上，企业行使对客户的监督、控制、考核、奖惩等职能如今已是势在必行，尤且对于商型客户。至于客户会不会“飞”，关键还要看企业对客户的价值创造能力，这是关键所在。如果企业与客户合作缺乏“游戏规则”，那么企业注定要成为这场“游戏”的失败者。下面从事前（合作开始前）、事中（合作中）、事后（合作结束后）三个阶段方向性地来谈一谈如何行使这些管理职能，以利于企业与商业型客户合作的长期与稳定：

    著名管理大师德鲁克说过，“无法量度和评估的东西就是无法管理的东西，你的量度手段到哪一步，你的管理手段才能到哪一步”，在客户管理方面亦是如此。2003年10月27日，美洲银行和富利波士顿银行宣布了合并计划，到2004年4月1日，两家银行合并的法律程序全部完成。由于这次合并的特殊性，过渡期团队决定在美国东北的八个地区分阶段实施变更计划，每一个地区有有一个目标日，也被这个团队称为“客户日”。从2004年8月14日第一个客户日到2004年12月20日，公司向原富利波士顿银行的客户寄出了60多封联系信，新发行了450万张自助银行卡和借记卡，换掉了45000个富利标志。面对庞大的客户量，以及如此之大的工作量，企业如何实现精细化管理？在过去，这是很多企业都头痛的问题，甚至想都不敢想，尤其中小企业。现在这样的问题可以解决了，甚至可以说很轻松、很容易就可以解决了，这都要依靠CRM。我们都知道CRM，即客户关系管理。CRM的主要含义就是通过对客户详细资料进行深入分析，来提升客户满意度，进而提高企业竞争力。对于客户资料分析，包括客户概况分析、客户忠诚度分析、客户利润分析、客户性能分析、客户未来分析、客户产品分析、客户促销分析。

    从概念的角度来讲，CRM通常是指由销售、市场、服务、电子商务和呼叫中心这五个相辅相成的“功能应用组件”构成的营销体系。通过CRM可以缩减销售周期与销售成本；增加企业收入；寻找扩展业务的新渠道；提升客户的价值、满意度、赢利性和忠实度。在传统企业引入电子商务后，企业把关注的重点由企业内部效率转向外部客户。CRM理念恰恰体现了企业对客户的尊重，在完整地认识到企业的生命周期后，为客户提供沟通的统一平台，提高企业与客户的接触效率与客户反馈率。对于一个完整而成功的客户关系管理系统至少要包括以下功能：通过电话、传真、网络、移动通讯工具、电子邮件等多种渠道与客户沟通。这样可以使企业员工全面了解客户关系，根据客户的需求进行交易，记录获得的客户信息，在企业内部做到信息共享。同时，对企业的市场计划进行整体规划与评估，以及对各种销售活动进行跟踪。另外，通过大量积累的动态资料，对市场和销售进行全面分析

    可以说，2002年是中国CRM市场的转折点，经过几年的发展，目前中国CRM列车目前已经逐渐进入了高速成长的快车道。根据GCCRM的评选结果来看，中国国际航空、阿里巴巴（中国）、上海大众、招商银行、欧莱雅中国、香格里拉酒店集团、中宏保险、联想集团、索尼（中国）有限公司、惠氏制药中国、复地集团、上海统一星巴克咖啡有限公司、华夏证券、贝塔斯曼中国、上海西门子移动通信、中外运敦豪等17个行业、17家企业成为CRM实施的典型。无疑，这为中国企业树立了楷模，也打破了“CRM是跨国公司的专利”的神话，将进一步加速企业CRM进程。

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