克里斯顿在引用之前的研究时指出，零售店的平均缺货率是8.3%，这可是非常高的比例。他在2002年向美国食品加工产业协会（theGroceryManufacturersofAmerica）递交的报告中提出了一个建议：“如果解决了缺货问题，零售商便可使每股盈利增加到5%。”

　　克里斯顿说，存货短缺的根源并不在于供应链的管理错误，或是采购或外部分销的因素。绝大部分缺货都是源于门店内部--错误的估计、存货丢失或错置、货品的储藏或在货架上的摆放不当、存货的计算不足或计算错误。

　　他说，“探究缺货情况如此严重的原因时，我们发现72%的根源在门店里面。所以你无需花费太长的时间，便能想到解决这个问题首先应从门店内部开始。虽然关注其他的各种事宜非常重要，比如，管理分销系统、拓宽国际市场、进军网络零售市场，但是有些零售商似乎并没有尽力地管理好他们的后院，或者说前院。零售业发展至今可谓是历史悠久了，但是表现却如此差劲，实在令人震惊。你不禁会想为什么以前没有人解决这个问题呢？这即是为什么我们目前正在邀请零售商加入一个持续降低缺货率的后续研究的原因了。

　　“打洞”

　　在小组的研究中，费谢注意到公司在审计存货清单以检查缺货时，有一些有趣的情况发生。比如，一个大型的消费者电子产品零售商聘请了外面的一家公司来“打洞”--零售业术语，指每天结业时，穿过过道检查缺货情况，并扫描短缺物品的条形码。在研究这家公司时，费谢发现了一件奇怪的事。他说，“在将近30%的情况下，电脑都会说没有存货短缺。但是员工们却怎么也找不到那件货品。这显然是门店经营问题了。” www.dxs56.com

　　缺货对顾客有何影响呢？克里斯顿回顾了一项对20个国家内的71,000多消费者所做的调查，发现顾客对缺货情况通常会有5种反应：顾客去另外一家店购买（换家商店）；延缓购买（迟些时候在同一家店购买）；购买同一个品牌但是不同大小或型号的产品；购买另一个品牌的产品；或者放弃购买（销售机会丧失）。虽然顾客对缺货情况会有所容忍，但是他们的容忍度取决于他们是否急需这件物品，以及他们对某个特定品牌的喜爱程度。

　　正如克里斯顿所说的：“如果无法立即消费该物品的机会成本很高（比如，顾客急需尿布），那么顾客要么购买另一个品牌，要么去另外一家店购买。另外，较低的机会成本会导致延缓购买或者干脆取消购买。如果使用一个不太喜欢的品牌将面临较高的替代成本时（比如，妇女卫生用品或贴身衣物），顾客会想尽一切办法，但绝不会去购买另一个品牌。如果交易成本很高，比如，以后购买或在其他商店购买要花费时间和精力，那么顾客要么购买另一个品牌，要么不买。这表明，顾客在对待某些物品的选择上要比另一些物品来得灵活。

　　有趣的是，与缺货相关的消费者满意度明显是有地域差别的。克里斯顿发现，欧洲的消费者面临喜爱的产品缺货时，多半会购买另一个品牌的同类产品，但是却不太可能换一家店铺。而美国消费者则“更有可能购买同一个品牌包装的产品”。然而，如果喜爱的品牌连续缺货两、三次的话，与欧洲人相比，美国的消费者则更倾向于换一家店铺。

　　奈特西认为，在探寻提高顾客满意度的因素的过程中，研究人员面临一个挑战，即同一时间融两个进程于一体。他说：“在服务业，你必须照顾好顾客。在制造业，你的重点是优化制造过程。在零售业，你必须照顾一连串的顾客，同时你还须确保相当数量的物品能及时摆上正确的位置，并有足够数量的员工为顾客服务，使货流正常运行。在零售业，这两个过程是同时进行的。这似乎正是零售业如此难以捉摸的原因之一。”

　　沃顿的专家们预计，正在进行的研究将会涉及到零售业的方方面面，最终确立零售业各个环节的最佳做法。费谢说：“这项研究最终可以为零售业市场创建一个丰田公司。”

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