收购对象被竞争对手抢了先，杨元庆心情依旧很轻松，他说，“收购PB的确是一个机会，可以使我们很快地进入欧洲消费市场。如果没有收购，并不等于我们就会放慢步伐，或者我们成功的机会就会减少。我在这个方面充满信心。”

　　信心来自于，联想在有并购PB的想法之前就有扩展消费市场的战略，联想不会放弃消费市场。

　　杨元庆表示，联想从来没有押宝任何一桩交易。“我们始终保持着开放的心态。尽管并购、整合已经成为了我们很强的竞争力，但是我们也不会盲目去并购。”

　　杨元庆说，“经过了两年时间，现在同业中可以说，没有人比我们更擅长并购与整合，如果收购了PB，我们能够快速地把它整合。”

　　事实依据是，联想只用不到三年的时间就“让联想和IBM两家公司，真正地变成是联想一家公司了。”杨元庆说，“现在，我们基本上已经很清楚哪些是有效的管理方式。”

　　中国经验

　　在中国，杨元庆打造出了关系型和交易型两大业务模式，一举扭转了中国PC市场被外资品牌垄断的窘态，并稳居中国市场老大。杨元庆说，他要把这种业务模式复制到全球。

　　收购IBMPC业务后，联想提升了在商用笔记本领域的知名度，却在全球也相对减弱了联想消费类业务在整体销售中的比重，“我们目前在美洲市场大概有4%-5%的市场份额，但是绝大多数是来自于关系型业务的领域。”因为“首先要稳定住我们从IBM并购过来的业务，当然这个业务主要是关系型的业务即大企业型的业务。”杨元庆解释说。 www.dxs56.com

　　不过现在已经到了向全球市场推广交易型业务模式的时机，包括在中小企业客户和消费业务领域获得进一步的增长，“这也是我们现在制定的战略方向，联想必须通过独特的业务模式来赢得新的增长。”杨元庆说。

　　2006年，联想开始拓展中小企业市场，而且是利用中国的成功模式去拓展海外的市场。无论在发达国家的德国，还是新兴的印度，联想的实验都卓见成效，在2007年第二季度，联想全球交易型模式营业额年比年上升了38%，其中德国贡献的上升数额高达86%。“这验证了我们的双业务模式是放之四海而皆准的。”杨元庆说。

　　2007年4月，联想集团成立了消费单元，在刘军接任前，杨元庆甚至亲自挂帅领军。杨元庆说，联想的消费业务会更多地利用中国的优势，如产品、组织、业务模式、人才去拓展全球的市场。“我们要在前端的销售和市场建立好的业务流程和竞争力，这都有一套成熟的经验，我们只要把这套经验扩展出去就可以。”杨元庆说。

　　为了迅速让海外市场从交易型模式中受益，2007年10月，联想集团宣布将俄罗斯、乌克兰等六个独联体国家市场并入大中华区管理，成立新的大中华和俄罗斯区，并继续由少帅陈绍鹏领导。“这个区只是我们的一个尝试，因为我们很希望借用自身在中国的成功经验进一步地拓展新兴市场。”杨元庆说。

　　“如今，联想已经成功地把一个本土运营的30亿美元的企业，发展成为了一个稳定的、拥有全球经营品牌的、150亿美元的国际化企业。”杨元庆说。现在联想可以“轻装上阵”，专注“盈利性增长战略”，摆脱了整合的困扰，联想的交易型模式终于在欧美市场发力，并将于2008年全面推进消费类业务。

　　杨元庆的目标是，在消费市场上取得两位数以上的市场份额。

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