在现时消费品企业的观念中，“协销”是一个充满着诱惑力的字眼，以往 习惯了“胡萝卜加大棒”做法的企业，纷纷展开了一场轰轰烈烈的协销运动，积极主动地与 经销商建立联盟关系，帮助他们解决销售中的问题。这么做当然不是“假惺惺”，双方都在期待着一种“双赢”的局面，而这种局面的维持则依赖于销售业绩的增长。我们所关注的是，究竟要如何“协销”，才能推动企业销售业绩的持续增长，而不仅仅是依靠双方的美好愿望或者激情，来维持一种好看而不好用的“银样蜡枪头”。

　　协销推动厂商角色转型

　　在当今剧烈动荡的市场环境中，相信有不少企业都在苦苦思索： 经销商在企业销售业务运作的 价值链过程中，到底贡献出了多大比例的增值空间？曾经或者现在仍然很大程度上决定着企业兴衰的 经销商，又到底承担着一种什么样的职能和角色？这两个问题不弄清楚，恐怕企业的协销工作在实践中将遇到不少障碍。

　　从 价值链增值的角度看，当前 经销商所创造的价值增值空间跟以前相比已经大幅缩水，企业的销售重心不断下移，分销层级不断扁平化；同时随着 市场竞争日益激烈，对 市场需求的把握和预测以及针对 消费者需求的 营销推广，已成为越来越专业的事情。这些都决定着 经销商不可能再象以前一样，可以帮企业代行很多市场拓展方面的工作了， 专业化分工是必然趋势。

　　从职能和角色的角度看， 专业化分工的要求将促使企业和 经销商都不得不面临转型，将专业的事情交给专业的人来做。对于产品拓展、网络建设、市场精耕、 营销推广等需要很高专业技能和较大投入来做的事情，是企业无法回避的职能和角色， 经销商无法替代；而对于产品在广阔市场中流通所需要的资金、仓储、配送、时间、费用、关系、服务等事情，则是 经销商无法回避的职能和角色，企业也无法替代。

　　协销在这种环境下应运而生，对推动厂商角色的转型至关重要。企业要做好协销工作，必须要清晰地界定厂商之间应该承担的职能和角色，如此方能建立真正意义上的 战略联盟，资源互补、技能互补，否则难以获得双赢的局面。

　　协销是什么

　　如果一定要对“协销”进行定义的话，我们可以这样说：协销，是一个以推动企业销售业绩持续增长为目的、整合企业所特有的资源、运用一套系统化的专业管理体系、对 区域市场进行深入拓展、帮助 经销商疏通和完善分销网络、促进产品顺畅流通的过程。从这个定义来看，协销其实有着特定的含义，与实际操作相关联。

　　在协销的定义中，有几个字眼非常关键，关系着对协销的理解是否正确，对协销的操作是否具有实效性。

　　其一：业绩增长。协销一定要有利于企业销售业绩的持续增长，没有谁愿意干只付出不收获的活儿，但其重点在于持续而非短期。

　　其二：企业资源。协销是企业需要承担的工作，不能指望 经销商来开展协销，在众多经销的产品中， 经销商决不愿意冒风险去为一棵树而吊死。

　　其三：管理体系。协销一定要有一套管理体系来推动，光喊口号无法推动协销的持续进行。

　　其四：区域拓展。协销一定要在特定 区域市场开展，对市场的精耕细作不能盲目，一定要考虑 区域市场本身的客观条件。

　　其五：分销网络。协销的对象是 经销商的下级客户和整个分销网络，一定要抓住整个分销网络中的关键环节，通过分销网络建设达到促进产品顺畅流通的结果，至于品牌传播、广告高空拉动、大规模 消费者 促销等则是企业 市场部需要做的事情，双方分工协作、各得其所。