另外，经销商网络覆盖面并不一定越广越好，这里还有几个问题需要考虑：

　　1.有没有足够的资源、能力去关注每一个销售网点的运作？乐泰出现渠道问题的主要原因之一，就是网点多、管理成本高，致使有些网点照顾不到，宣琪不要再去重蹈覆辙。

　　2.是否有足够的实力去掌控经销商，对经销商的管理能否跟上？如果不能，一旦竞争者诱之以重利，看似强大的销售网络顷刻间便会土崩瓦解。

　　3.单纯追求网络覆盖面，必定会有疏漏和薄弱环节，假如有竞争者入侵，张全是否还能站稳脚跟？

　　假如张全的实力和相应管理不能很好地控制网络，那么一味追求销售网络的覆盖面对他来说，就会是一种潜在的威胁，庞大的销售网络往往成为经销商向企业“讨价还价”的资本。所以对宣琪来说，根本不应去招什么大经销商，最好让各地分公司以招地级经销商为主，实行渠道的扁平化将是一个切实可行的分销策略。

　　覃启舟：这里有一个关键点：张全如何尽可能地把渠道隐患消除掉。为了稳定乐泰的销售，张全虽然不可能对经销商做出大的政策上的变动，但一定要抓住关键重点进行调整。乐泰现阶段的主要危险是应收账款欠的太多，这个问题解决不好将形成尾大不掉之势，解决得越迟越棘手。

　　王可任：要解决欠款问题，首先，张全最好亲自逐一拜访几个欠账最多的大客户，详细了解其经营、财务情况，做到心中有数。在具体的业务运作上，要减少每次的发货量，例如把每次发一箱，变成发两次、每次发半箱，原则是量要少，次数频。虽然这样做会加大业务员的工作量，但相对大量呆死账的风险，这些辛苦是值得付出的。其次，是晓之以利。张全要告诉经销商，公司会对乐泰进行促销活动，将会给他带来很大的收益，但他必须遵照协议回款。再次，可以动之以情，回顾公司对他一贯的支持以及现在阶段性的困难，让他理解。只要沟通好了，许多经销商是会按协定办事的。最后，如果遇到有不良企图的经销商，宁可受些损失也要彻底解决。通过这些工作可以把应收账款控制在一个合理的范围之内，从而把渠道隐患降到最低限度。 www.dxs56.com

　　我认为越是难做越不能放任自流，否则漏子会越来越大，不可收拾。一些企业片面地认为“经销商是上帝”，不敢提出合理要求，对一些屡屡违规的经销商不敢提出批评，这种认识是造成企业无法对经销商进行有效管理的重要原因。其实，经销商是企业的合作伙伴，消费者才是企业和商家共同的上帝。

　　宣琪：做样板市场，走招商之路

　　主持人：渠道思路理顺后，在具体执行上宣琪应如何通过招商借势推广？

　　王可任：第一，把公司前期投入的10万元，用来制作招商所需的物料，如产品宣传手册、POP、易拉宝等。这些宣传用品是产品招商时吸引经销商的有力式器，必不可少。经销商选择产品，除了看产品之外就看产品的宣传如何，宣传物料制作得越好越容易引起经销商的青睐。

　　第二，由于乐泰曾经成功运作，这个光环对宣琪的招商是一个很有力的支持，许多时候根本不用你做宣传，招商区域就被经销商瓜分完了。这样的例子很多，比如养生堂成功推出“朵而”等产品后，“朵儿减之”上市时未见其在媒体上做什么招商宣传，许多地方就已有经销商做了。一个强大的背书品牌会使招商轻而易举，这也是宣琪采用招商的原因。

　　第三，用招商回款进行宣琪的市场启动。招商完毕后任务就要变成协销，一定要吸取业务员自己做终端的教训，既然让经销商做，就要努力帮经销商把市场做起来，避免公司业务员一边把市场签给经销商，一边又偷偷开发自己的渠道，为了蝇头小利把市场搞乱。许多市场的问题往往出在公司内部的管理上，这点尤其要有明确的认识。把经销商在3个月中的销售回款按公司的计划全部投放，这样宣琪就很有可能缩短产品导入期，进入一个良性循环的销售状态。

　　第四，张全制定宣琪的销售政策时，应该针对营销过程中的细节设立奖励，比如铺货率、售点生动化、安全库存、遵守区域销售、专销（不销竞品）、积极配送和守约付款等。这样通过过程奖励既可以提高经销商的利润，从而扩大销售，又能防止经销商的不规范运作，培育一个健康的市场，保证以后的利润目标。

　　另外，张全应充分利用返利奖励滞后兑付的特点，掌握主动权，使返利成为一种掌控经销商的工具，避免再出现乐泰的老问题。

　　需要强调的是，因为和经销商不是上下级的关系，要管理好经销商应该采取“胡萝卜加大棒”的政策，胡萝卜就是激励举措，大棒就是处罚，但是应以“胡萝卜”为主，“大棒”只是在不得已的情况下才使用。在经销商铺好货后，张全要下大力气抓好协销工作，进行强势终端建设。虽然在产品推广中广告的作用是巨大的，但并不是惟一的，通过终端拦截的方式，即使不打广告也能形成一定的销售，一个强势的终端将弥补广告投入的不足。

　　主持人：这样看来，这个方法的关键不是能否招到经销商，而是用经销商打款进行市场推广。可是，如果宣琪启动不像预计的那样顺利，比如投入两个月后产品没有动销，市场就很可能做成夹生饭，出现这种问题怎么办？还有没有其他更稳妥的办法？

　　王可任：推广宣琪时，最好在一个地级市先成立个地级“样板市场”指挥部，对其他分公司负责的市场暂时先不动，集中各分公司的一些财力、人力、物力加上总部投来的10万元合力打造，争取样板市场运作成功。一旦样板市场启动成功，再由各分公司按自己制定的政策重新招商进行推广。宣琪启动资金本来就少，如果通过招商借势运作，一旦失败后果不堪设想。先找一个样板市场，张全可以借此检验自己市场推广策略是否正确，并根据样板市场的反馈及时进行修正和调整。做样板市场的另一个好处是，可以了解产品适应市场的情况，即使失败了其成本也很小。

　　在具体的运作上，样板市场的全部人员来源于本地区的市场人员，相对于经销商，自己的人员较好管理，成功的几率会较高。样板市场做得好，张全就会处于招商的主动地位，说话就会有分量，对经销商就能控制得住、把握得好。 www.dxs56.com

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