规模，品牌，核心技术，人才都只是跨国公司看得见的表象竞争优势，而支持这些表象竞争优势的是被隐藏的核心竞争优势，即人才的组织能力和复杂的流程管理能力。没有这两项能力，其他竞争优势就成为无本之本。

　　中国企业不是做不大，而是没有支撑做大的结构体系。导致做大后瞬间崩溃。中国有太多的技术专家，管理专家，但中国没有杰出的流程专家。

　　本土企业与跨国公司的差距不仅在于人才的数量和质量，更关键的是在于人才的组织方式。人才组织方式比拥有人才更重要。跨国公司基本已实现了从“个人才能”向“组织人才”的跨越。根据管理流程把工作分成模块，每个人才都只是构成模块的“积木”。流程化管理系统就是搭“积木”的手。他们根据不同的需要规划流程，根据不同的流程选择积木。不同积木的组合就实现了不同的目标。模块化工作只需专业人才就可以胜任，培养专业人才比培养全能人才容易得多。

　　跨国公司成功的结果是规模、品牌、核心技术，原因是复杂流程的管理能力和人才的组织能力。最核心的竞争是看不见的后台支持系统的竞争。

　　流程管理和再造非常重要！

　　其实流程管理并非一定要整个公司才能进行再造，其实一个分公司，一个部门同样可以进行流程再造。而且整个公司的流程改造必须是从部门、分公司的流程改造开始。

　　以我公司市场部流程改造为例。市场部主要是配合业务部进行销售。市场部职责有：媒体合作，物料制作，专柜制作，活动推广，礼品管理，导购员管理，商场管理，临促招聘，区县物料发放，年度、月度广告费用预算，以上每块又涉及到很多方面比如活动推广涉及到：活动申请，活动策划，活动场地确定，活动费用谈判，活动物料准备，活动人员安排，负责人员安排等等很多细节。所以市场部工作用“纷繁复杂”来形容一点也不为过。但市场部人员配置较少。如果通过流程再造的话必然会对市场部工作效率有极大的提高。

　　进行流程改造，首先要对市场部所有的工作内容进行归类。

　　归类方法为：1.先按市场部任务分工分为四大类：制作类工作，促销类工作，终端类工作，物料管理类。该四大类归为任务模块。2.按市场部功能分为信息管理，计划策划管理，费用管理，设计、制作，导购培训管理，物品管理，执行、协调管理这七大类。该七大类归为功能模块。

　　以上每大类无论是功能模块还是任务模块，都要进行明确的工作要求诠释。以促销类工作为例：：1.以公司总部的策划方案结合当地具体情况开展一级市场卖场促销，做到常年促销以促进销售。2.以公司总部策划方案就诶和当地具体情况开展二三级市场的促销及监督。3.可就当地情况自创促销方案开展促销活动。以设计、制作该功能模块为例：1.根据总部发放物料模板，结合当地情况设计制作单页等各种物料；2.根据活动类型该工作要求模块责任人做到以下几点单独设计制作单页等各种物料。

　　在人员设置这块，市场部工作人员任务模块及功能模块安排并不冲突。如市场部小胡负责终端类工作，在功能类可能负责导购员管理，计划策划管理等职位。

　　以功能模块为横坐标，任务模块为纵坐标，建立相应的矩阵图如图1所示。

　　比如市场部有老陈，小朱，小胡，小魏四人，分别负责制作类工作，促销类工作，终端类工作，物料管理工作。而且老陈负责计划策划管理，小朱负责设计制作，小魏负责物品管理，小胡负责导购员管理。假设公司要求搞一个户外活动，属于促销类，就由小朱负责，由他出面协调各项工作。他首先要和老陈共同策划该项活动，包括费用，场地，活动安排，然后打报告。然后他要找小胡安排人员参加活动，还要找小魏申领各种物料，然后自己设计制作各种单页和条幅等。他不需要市场部经理给他安排各种资源，而是自己知道应该去找谁要什么资源。其他员工也知道自己本职工作是什么，如果没做好，就要受批评。真正做到“事事有人管，人人有事管”的境界。