再没有比总部“总不作为”让区域经理气馁的了！

　　再没有比市场“销售失常”让营销总监着急的了！

　　可是，总部与区域这两张皮，还是一如既往的毫无干系！

　　这决不仅仅是一个营销策略问题，针尖对麦芒的策略，对一线人员来讲，有时真是“小菜一碟”！这也绝不是“营销体系”出问题这么简单，粗浅地讲体系出问题，对整个企业讲，又等于一拳打在棉花上，什么问题都没触及！

　　不能说一线员工没有问题，他们往往做事缺乏计划与预算，却喜欢临阵磨枪；他们往往不喜欢系统与规范，却喜欢灵活机动；他们不喜欢科学的管理，却沉醉于完全凭经验运作。除此之外，他们甚至老拿环境不利来找销量不达成的理由，拿竞争恶劣来取得更多的资源与政策，拿人力资源不足不强来排斥新品推广，拿市场活动方案不切实排斥与总部市场部门合作……但是，所有这些总部人员看来所谓的“不足”与“弊病”，并不是总部总不信任与支持的理由，而产生的各项目标不能达成的结果，却也并不是只应由一线区域人员来承担！

　　总部也好，一线也罢，一切的一切，在竞争激烈的营销年代，都以直接面对市场、快速对市场即刻做出反应为检验工作的最重要标准！

　　除开一线区域人员及时汇报情况，尽一切营销手段将自己“销售”到总部人员的心里让他们接受、将自己区域的环境让总部人员了解并得到认可与协同外。另一方面，作为总部的人员，需要仔细思考并认真做好以下四件事，从而做好自己的重新定位：

　　一、在策略上，将策略执行当作策略的最核心部分

　　很多总部人员，喜欢把工作截然分开成策略制定层面与执行层面。于是乎，他们一天到晚坐在办公室思考、讨论、编制，成文之后就发文让各区域去执行，如果执行的效果不好，那么他们就极易将最后的责任推到执行层面上。

　　其实，从现实中看来，他们更多的是对自己的策略制定到底能否执行成功都没底（因为他们的方案很多不切合实际！），从而排斥或者不予跟踪执行！

　　现在越来越多的营销咨询公司，除了为企业进行策略制定外，还必须得有后续的执行辅导跟踪期，为什么？因为任何人都知道：一个计划的成功，95%在于执行，只有5%在于策略制定。

　　所以，坐在办公室里制定营销策略的总部人员们，你们制定策略前了解执行、制定策略后与一线共同执行或跟踪，将是一线取得市场目标达成的关键因素！

　　二、在管理上，将服务当作管理的最重要基石

　　针对于消费者，服务可能也是一种产品，但针对于一线区域，服务则必须是总部人员的一项最重要职能！

　　当一线区域在全心全意地为消费者服务，为客户服务时，他们的服务能力从哪而来？很大一部分基于总部强大的支持。如果总部没有服务市场、服务一线部门更好地服务市场的意识，企业服务市场的能力肯定大打折扣，这包括：运输配送、残次品及质量问题处理、售后服务、区域开拓、消费者沟通等等。

　　讲服务很难，做起来更难，但总部人员一定要想到，企业一切的收入来源，都来自于一线，总部员工的衣食父母不是他们的领导，而是市场。