如何提高销售代表销售绩效呢？这确实是令所有销售主管一件头痛的事情。销售是以业绩论英雄的职业，无论有多么高的学历，无论有多么强的能力，没有良好的销售业绩你就是失败者。多年的营销经历，我始终认为，销售业绩的不行是销售代表的不行，销售代表的不行是销售主管的不行。影响销售业绩好坏的因素很多，你可以找上百种理由来说明销售难做。作为销售主管，有责任和义务，使你的团队成员个个都是营销高手，都能获得最佳销售业绩。如何使销售代表成为营销高手？方法很简单：成功销售=目标+策略+执行。我曾从“木匠”和“郎中”的故事中，得到了一些启发，并将其运用到销售实践去，最终不但销售团队保持着活力与激情，而且销售业绩也一路高歌。下面将我的一些经验和方法，提炼出来，与大家共享。

　　“木匠”与“郎中”两个截然不同的角色

　　我打心眼里就佩服木匠，因为木匠与其他人不一般，他们既能构想家具造型，又能将构想变成实物。他们有三个特征：

　　1、第一个特征是在还没有正式动手做家具之前，他们的头脑中就已经对所做家具有了一个清晰轮廓和规划，包括家具的造型、所要材料数量等等。

　　2、第二个特征是木匠能根据所做家具的轮廓，有效的利用和配置各种材料，很少使材料浪费现象；

　　3、第三个特征是木匠根据家具轮廓，有效配置各种材料，最终都能做成家具。

　　而谈到江湖郎中，在我们的脑海中他们可能是这样一种形象：在街道上到处行走叫卖，待有人来看病时，为他们把把脉，问问哪里不舒服，然后根据诊断，抓点药，完事了，至于病人的病能否治好，就不关他的事了。将其特征总结有三：

　　1、 第一个特征是没有长远的规划，一是居无定所，走到哪里是哪里；二是他们的诊断方法是头痛医头，脚痛医脚，而不是对病人做全面系统的检查，再对诊下药。

　　2、 第二个特征是除了治病，就是悠闲，效率低下；

　　3、 第三个特征是很难将病人的病从根本上治愈，因为郎中一般不需要对病人的结果负责；

　　销售队伍中的“郎中”

　　我刚到一家公司做营销副总时，我喜欢巡视市场，喜欢与销售代表呆在一起，听取他们关于市场运作等方面一些真实想法。在与销售代表的交流过程中，我发现我的销售队伍风气不正，江湖郎中太多，而且还有漫延之势，这些人普遍的表现为：

　　1、 对竞争对手、市场容量、市场特征、市场变化趋势等市场基本情况一知半解，都是一些模糊的概念；

　　2、 对公司产品和销售政策理解不透彻，很多个甚至对公司产品品种、价格、使用特点等最基本知识也说不准；

　　3、 对负责区域市场缺乏整体规划，从来没有想过也不知道市场下一步如何动作；

　　4、 没有多少真功夫，很多事情只开花，不结果，如开发新客户，向公司汇报时也强调要将该客户开发出来，每次检查新户开发情况时，理由十几个，可结果只有一个：没有开发出来；

　　5、 每月大部分时间象江湖游医从这个经销商到那个经销商，处理一些琐碎的小问题，时间效率低下；

　　6、 没有责任心和危机感，每月考核销售回款时，尽管采取了很多负激励，但这些人死猪不怕开水烫，下个月销售回款还是如此；

　　7、 感染性强，这些江湖游医的作用，很快在销售团队中传播开来，一些很天真的大学生，加盟公司不到半年其行为也象一个江湖游医。

　　针对这些情况，我深深感到若让此风气继续漫延下去，不用说是保证公司整体销售较去年有大幅增长，就是保证公司去年的销售水平也很难说。销售队伍风气已到了不得不整顿的阶段。

　　让郎中变木匠

　　让郎中变木匠，这确实是一件很难的事情。在我心目中，再难也要做，说小一点是关系到我能否继续留任，说大一点这关系着公司的生死存亡。我有策略有计划有步骤地从理念、组织架构、人员、制度保障等做了全面的调整。 www.dxs56.com

　　第一步：杀鸡给猴看

　　开除了5名销售业绩差，工作责任心不强，工作态度差的销售代表和1名片区经理，红牌警告了8名销售代表（3个月不享受提成，公司通报批评，年终不评优）。

　　第二步：制定并推行销售人员销售手册，规范销售行为，提高销售效率

　　将销售代表的任职资格、工作内容、工作职责、市场操作步骤与运作分解、销售代表十不准、主要市场存在问题及解决办法等方面作了全面的规范，为销售人员的行动制定了标准，成为销售人员的行动指南。

　　第三步：表格化管理，加强过程管理

　　为了加强过程管理，我制作并推行了销售代表日报表、旬市场信息汇报表、月度竞争对手汇报表等表格化管理，销售代表自觉将每天的行程、工作内容、存在问题和第二天的计划如实填写在销售日报上，每天一张；每10天填写市场信息汇报表，将近期销售达成、市场走势、竞争对手动作、经销商动态等变化情况反馈给公司；每月将竞争对手变化情况反馈给公司。

　　第四步：制定并推行了过程管理与目标管理相结合的考核机制制定了综合绩效考核方案，采取硬指标与软指标考核相结合。硬指标包括销售回款、新户开发，软指标包括行程计划、信息反馈、日常表现、网点开发等；

　　第五步：建立了前有金山，后有老虎的激励机制，使销售队伍既具活力，又保持了高度危机感；

　　实行了极富极引力的年薪制，销售代表最高年薪标准10万元。每月销售排名，前三名授予一月三星称号，给予1000元、500元、300元物质奖励和公司报纸上通报表扬。年度评定金牌销售代表，授予金牌及出国旅游；同时也加强了负激励，对销售业绩排名每月后三名者黄牌一次，一年累计5次黄牌下岗，年终端排名最后三名者下岗。

　　通过半年时间的调整，销售代表对市场信息、市场发展规划、新客户开发、市场基础性工作、销售计划达成等都有了很大的改善。令人高兴的是，同样巡视市场，同样与销售代表交流，我感觉销售队伍中“游医”少了很多，优秀“木匠”越来越多。公司全年的销售业绩完成出色，超过了集团下达任务的47%，更重要的是我们打造了一支充满智谋、激情、狼性的销售团队。