某企业在招聘启事中这样描述某管理岗位的条件：具有很强独立工作能力，丰富的企业 管理经验，大学学历，条件好者可适当放宽学历要求，男女不限……此招聘启事令许多应聘 者一头雾水，不知自己是否符合条件，只好详细询问，而招聘人员也一问三不知。

　　上述情况反映了我国企业人力资源管理中一个普遍的问题：工作说明对完成工作所需要 的职责、技能、资格描述说明不恰当或不完整以及对工作的随意解释。

　　企业期望员工做些什么，员工应做什么，应怎么做和在什么样的情况下履行职责。工作 说明看似如此简单，以至于企业根本不把它当成一件非抓不可的工作。然而，正是由于缺乏 准确的工作说明，许多企业付出了高额的管理成本。如候选人与企业所需的人才产生偏差， 导致招聘工作“广种薄收”，效率低下；绩效考核人为主观色彩浓厚，降低或打击员工的积 极性；员工培训工作难以开展，且缺乏针对性。

　　那么如何解决工作说明不准确的问题呢？工作分析是关键。

　　工作分析是为了对某工作进行完整的描述或说明以便为管理活动提供有关工作方面的信 息而进行的一系列工作信息收集、分析和综合的人力资源管理基础性活动。工作分析从以下八个要素（6W2H）着手：

　　*WHO：谁从事此项工作，责任人是谁，对人员的学历及文化程度、专业知识与技能、 经验以及职业化素质等资格要求。

　　*WHAT：做什么，即本职工作或工作内容是什么，负什么责任。 　　*WHOM：为谁做，即顾客是谁。这里的顾客不仅指外部顾客，也指企业内部顾客，包括 与从事该工作的人有直接关系的人：直接上级、下级、同事，客户。*WHY：为什么做，即 工作对其从事者的意义所在。

　　*WHEN：工作的时间要求。

　　*WHERE：工作的地点、环境等。

　　*HOW：如何从事此项工作，即工作的程序、规范以及为从事该工作所需的权利。

　　*HOWMUCH：为此项工作所需支付的费用、报酬。

　　工作分析是一项复杂的系统工程。企业进行工作分析必须统筹规划，分阶段、按步骤地 进行。进行工作分析通常使用问卷调查、观察、面谈、员工记录等方法。工作分析结果包括 工作说明与工作规范。一般情况下，可以用工作说明书的方式来表述工作分析结果。工作说 明书应包括以下内容：

　　*工作识别，包括工作名称，部门，汇报关系，工作编号。

　　*工作分析日期。目的是为了避免使用过时的工作说明文件。

　　*工作概述，简要说明工作内容。

　　*岗位责任，包括直接责任与领导责任（非管理岗位则无）。

　　*工作规范，即从事该项工作必须具备的基本资格条件。主要有学历、经历、个性特点、 体力要求等。

　　在编制工作说明书时，要注意文字简单明了，使用浅显易懂的文字，避免含混、晦涩的文字；该工作的职责与其他工作岗位职责内容要衔接。

　　工作分析技术来源于欧美国家企业，目前在我国的外商投资企业以及一些大型股份制企 业中得到了应用，但效果不是特别理想，主要原因是企业缺乏专业人力资源管理人才。解决缺乏专业人力资源管理人才与企业管理科学化要求之间矛盾的途径之一是借鉴西方企业的做法，在进行工作分析时寻求专业咨询顾问的帮助。借助于专业咨询顾问所拥有的分析技术及其丰富的人力资源管理经验，企业可在管理科学化方面收到事半功倍的效果。