一张牌和两张牌

　　1993年，我应聘到一家空调销售公司的财务部做了会计。当时，空调市场火爆异常，公司效益很好，资金流转率和利润率居高不下，形势喜人。我整天埋在账本里忙得不亦乐乎。尽管我发现了许多和财务管理冲突的地方，也看到了销售部门在统计、账目和资金管理上的一些问题，但是，一方面企业正在创业中，另一方面又赶上了一个新兴市场的“井喷”，用老板的话来说，数钱都数不过来了，都是“前进中的问题”，于是就没有去顾及和解决。

　　后来，一是由于市场趋冷造成销售陷入困境，二是由于财务管理不科学导致利润没有实现最大化，再加上企业盲目扩张增加了成本开支，这家公司陷入了危机。

　　由于我曾多次向老板提出财务管理科学化和系统化，并且一直在尽我所能、尽忠尽职地把住财务关，减少了呆死账，公司总算坚持发展到了现在。老板在认识到了财务工作的重要性之后，把我破格提拔为公司的财务部长兼副总经理。

　　谁都知道，销售是企业最重要的业务，没有销售，财务部算什么账？这是企业的一张王牌，也是总经理最看重的部门。而销售一旦发生，就有财务科目，即使销售还没有发生，类似于市场考察和调研的费用也已经发生。所以，财务部是企业的第二张王牌。

　　只会打第一张牌的总经理容易“后院起火”，最后导致企业在“金融危机”中“休克”。只有同时打好两张牌，将后方（财务）与前方（销售）实行“兼容”，才能在融会贯通中达到事半功倍的效果。

　　所以，我在做这个副总经理时，眼睛紧盯着销售，亲自站柜台、跑销售甚至去现场与装修人员一起劳动，在熟悉整个销售环节的过程中找出财务管理的不足，理解销售人员的心态和苦恼，发现个别销售人员的“猫腻儿”，得以在全局的角度上加强财务管理的科学性。

　　一个矛盾和三个矛盾

　　销售与财务的矛盾，基本上有三个。

　　第一是销售部与客户的矛盾。客户买空调，销售人员卖空调，一买一卖中就会出现让利幅度、返利点、回款时间与速度等一系列问题，这些问题全都和财务部有着千丝万缕的联系。如果协调不好，不仅会导致销售不畅、买卖不成，还会破坏财务管理的原则，导致公司利益受损。

　　第二是销售部内部人与人之间的矛盾。销售人员的区域划分、定额管理、包干办法以及工资、奖金和提成比例等等涉及到每个人切身利益的政策规定，基本是财务部门通过财务分析、企业核算和赢利指标等与销售部联合制订的，由此造成的业务员之间的矛盾就不胜枚举了。

　　第三是前方销售与后方财务的矛盾。这就像踢足球，强调进攻也要强调防守，光有进攻，后防线散漫，还是会让对手进球，最后导致自己的阵脚大乱。

　　在这三个矛盾之上又派生出下面两个矛盾。

　　首先是松、紧矛盾。销售部希望财务管理“松”一些，在资金额度、投资项目和回款速度等方面都能够比较宽松，因为，这是他们与客户进行交易过程中每时每刻都遇到的困难。而财务部门因为担负着资金使用这样一个重大使命，稍有“松懈”都可能造成直接的经济损失。这一“松”一“紧”的矛盾制约着所有企业，而管理的艺术恰恰也在这里。

　　其次是粗、细矛盾。销售部人员因为不懂财务专业，在报账、账目往来和资金调度等方面往往粗枝大叶、粗制滥造，这令财务部门非常头痛，财务部门不得不为他们“揩屁股”之后才能“细致”地完成令上级主观部门通得过的财务管理规范。这个矛盾如果解决不好，容易导致效率低下、运转失灵、人事纠纷和种种扯皮、踢皮球的状况，也会成为企业良性循环的大敌。

　　按照辩证法的观点，要在这所有的矛盾中抓住一个主要矛盾，是什么呢？是“资金流”的问题。 www.dxs56.com

　　财务部的本质业务是“收入与支出”，这与销售部的核心业务“买入与卖出”其实是一回事。只有在财务部的统一核算下，对销售部的“买卖”严格把关，才能使销售部的“买卖”走上健康发展的轨道。没有财务部科学管理下的“良性循环”，就没有销售部的“健康发展”，而企业财务管理是否科学，最终要看销售“业绩”——以合理的支出和最低的成本来获得最大的效益，使企业不致发生资金短缺的危机。

　　一条龙和两个肩

　　1999年，我所在的公司实施了“剥离”，我成为一个相对比较独立的分公司经理。在新公司里，一开始，财务部的人员很得意，销售部的员工则有些顾虑，因为大家都知道我财务出身的“背景”。

　　解决之道一：总经理“双肩挑”

　　要将一碗水端平，其尺度就是公司一年里的销售指标，这个指标是我的“紧箍咒”，也是我惟一的任务。为了完成这个使命，我将这个目标进行二次分解，一是销售部要制定出日、周、旬、月、季、年的指标分解方案，二是财务部要制定出与销售部所定指标配套的资金管理指标完成方案。

　　解决之道二：销售部与财务部“合署办公”

　　除了班前会、碰头会和现场办公以外，我把我的办公室“取消”，在销售部和财务部分别设立了办公桌，“隔日”分别参加到两个部门的日常工作中，变听汇报为“挖情报”、“找死角”和“挑毛病”。我一头扎进这两个部门里，一方面做他们的“侍应生”和“勤杂工”，另一方面做他们的“牧师”和“领袖”。其他的事情由秘书和办公室操作。我创造的这种“一星管二”的方式，取得了非常的效果，两个部门成为相互协调和飞速运转的两个轮子，使我所领导的分公司业绩不断上升。

　　解决之道三：“换血”和“打氧”

　　为了使整个企业都发生一种“质变”，来适应这种新型管理，我对属于公司“基础”的部分也进行了革命性的改造。一是对销售部的核算员与财务部的核算员和相关出纳人员进行“换血”，让他们干一干对方所干的工作，在“换血”中换思想、换思路，使“两家”变成“一家”，彻底解决“大企业病”。

　　为了提高全员素质，我强调“集体缺氧”的“打氧”。财务部的考核中增加了销售类必读书目，财务人员兼职销售（全员销售）或财务人员全年要有一定时间的市场销售实践的内容。在销售部的建设上，要求所有销售人员要学习财务和统计课程，而且对所有人员全年的报表和合同等实行档案管理，并定期进行财务部与销售部两个部门共同参加的市场论证会议和财务分析会议，将全体员工变成多面手。

　　解决之道四：建立销、财、统、审“一条龙”

　　以销售为龙头，建立统计、会计和审计有机运转的一条龙。因为是以销售为“龙头”，整个企业管理的“线条”就特别清晰，同时又以财务为“龙心”，企业管理的质量和效率就做到了一流，同时，以统计为“龙身”，以审计为“龙脊”，才可以使“龙”实现真正的腾飞。我的体会是，财务管理强调“直线”，资金越流畅越好；而流到销售部的资金，却总是“曲线”，弄不好就成为“死结”，要解决这样的矛盾，如果单靠这两个部门去“协商”，可能是剪不断、理还乱。以总经理牵头，建立这样“一条龙”的资金运作渠道，就使企业的发展进入了水到渠成的境界。

　　无论是哪行哪业，解决好销售部门与财物部门的关系，是重中之重。其实，只要认真结合本企业的实际，摸索出适合自己特点的办法，就可以实现!