不论是产品区域买断也好，还是现在流行的oem也罢，归根结底一句话，那就是必须保证互惠互利，互惠互利是大客户与厂家通力合作的前提条件。

　　通路控制，翻手为云，覆手为雨

　　通路控制，就是指厂家营销人员熟练掌握各级分销商的运做渠道，建立相关的客户档案，通过日常交流、沟通以及促销、返利等多种方式，牢固“牵制”客户，以运筹于帷幄、决胜于千里。厂家只有在市场上获得了“说话”的主动权，对待大客户才能“游刃有余”，才能在“战火纷起”的必要时候，“釜底抽薪”，达到“翻手为云，覆手为雨”的掌控效果。

　　案例：a市是b牌方便面最好的市场，其一年的销售量占公司销售额的十分之一，但正是如此，作为当地方便面销售大户的经销商c一直“有恃无恐”，自以为是，动不动就对营销员进行要挟。b厂家在得知了该情况后，为打消该经销商的“嚣张气焰”，结合公司渠道深耕的营销思路，厂家决定调整经销商格局。为不打草惊蛇，就派营销员“明修栈道，暗渡陈仓”，与各级渠道经销商进行广泛接触，并进行了充分的市场调查，最后，突然宣布，撤消c经销商的b牌方便面的独家代理权，改由c、d、e、f四家分销商分品项代理该产品，c经销商后悔不迭。由于b牌方便面在a市是成熟品牌，又经过四家经销商的精耕细作，销量大辐提升，当年，该市场就实现了1000多万元的市场销售量，达到了历史新高。

　　通路控制的好，可有效避免“挟天子以令诸侯”现象的发生，从而让厂家获得在“厂商纷争”中的主动权，并游刃有余，立于不败之地。

　　建立联销体制，激励“同化”客户

　　现在，打造战略伙伴新型厂商关系是各个厂家孜孜以求的目标，围绕这个目标，各个厂家也纷纷施出“浑身解数”以至“看家本领”，以树立“牢不可破”的市场防御体系。所谓联销体制，就是在“众人各分一杯羹”的大原则下，层层分配各级分销商的利益，并努力达到最大化，借此起到战略联盟及防御作用并使之一体化的这么一种激励制度。饮料巨头娃哈哈近年来之所以有如此的出色表现，也得益于其联销体制的建立和完善。

　　案例：a牌冷饮公司，有近十年的发展历史，其二百余客户，80%都是经销六年以上的老客户，且个个都是当地销售大户，当笔者深入该公司，并进行了广泛的走访后，发现了其快速“崛起”的秘密。

　　1、四海皆兄弟，五湖皆宾朋。在a牌冷饮公司，奉行着这么一句话，“来了就是客”，那就是不论你是哪方客户，通过洽谈，能不能达成合作意向，那么，只要到了该公司，就是客人，就会得到公司在吃、住、行等方面热情而周到的服务 。在市场操作上，该公司从不“鞭打快牛”，“挤压”客户，而是鼓励厂商协同发展，这种彰显人性化的看似很“傻”的公司准则，却给a牌厂家带来了“人气”以及良好的口碑等等这些花钱买不到的最为宝贵的财富，他们口碑相传，给公司带来了较高的美誉度以及滚滚商机。 www.dxs56.com

　　2、“有钱大家赚，有福大家享”。不贪、不占，是a牌公司坚持的原则。“有难同当，有福同享”在这里得到了充分的体现。曾经有一年，公司发展遭遇“寒流”：因投资规模过大，出现了资金紧缺、“捉襟见肘”的窘况，在这种“一分钱难倒英雄汉”的形势下，经销商“雪中送炭”，主动交来预付款，帮助公司度过了难关，体现出“厂商一家”的新气象、新风尚。当然，公司每年都会拿出大笔钱，给予业绩好的经销商予以物质上的激励，比如给客户颁发奖金、奖励客户车辆，组织客户出国旅游、组织客户培训等等多种回报方式。

　　3、客户经理制，“同化”大客户。凡月销售量达到10万元以上的公司客户或有一定经销年限的公司老客户，实行客户经理制，对于客户经理，公司不但每月给予相应的薪酬及报销相关费用，而且客户经理“参政、议政”，共同参与公司“大政方针”诸如战略规划、产品研发、价格设定、渠道促销等等相关事务的制定，以发挥经销商“主人翁”的责任感、使命感。

　　这种“厂商一家”联销体的建立，显示出了超过一般单纯的经济利益关系的厂商圈子，达到了“经商不言商”的最高境界。人是感情的动物，不论是再大的客户，在这种“攻心”为上的谋略下，也都会“乖乖就范”，从而能与厂家“同仇敌忾”、“同心同德”，共同奔赴“双赢”的成功彼岸。

　　办事处运做模式，“掌控”客户

　　实施厂家 办事处 经销商三位一体的运做模式，不仅可以全方位、立体式、全程跟踪、服务大客户，而且还便于厂家管理和“掌控”这些大经销商。一方面让经销商感觉厂家的“贴身”服务，另一方面又能有效牵制客户，何乐而不为呢？

　　案例：西宁是a牌维生素饮品销售最好的地区，可该经销商有个很大的缺陷，就是喜欢“糊弄”厂家，今天说竞品掉价，需要公司搞促销，要么，就是说产品质量不好，需要降价，否则卖不动，此番做法，让厂家“如梗在喉”，深感不安，但是无论如何，又不能舍弃西宁这块“肥肉”，怎么办呢？左思右想，a厂家决定在西宁设立一个办事处，一方面指导西宁的客户操作市场，另一方面也对西宁的经销商进行“制衡”。办事处正式运做后，便从方方面面对西宁经销商进行了整顿和规范。首先，对产品及价格进行了慎重的梳理，根据经销商的销售量，对客户进行了分类整理，并对不同级别的经销商采取不同的操作手法，渠道精耕，扩大销量。其次，对经销商的营销人员进行了系列培训，从操作的规则，到心态的调整，从铺货的要求，到通路的管理，都进行了具体的培训和指导。最后，使出“杀手锏”，对代理商的各级分销商即其赖以生存和发展的销售“网络”进行了“摸排”归类，并根据实际销售量进行了科学、合理的库存管理，同时还定期走访分销商，以监督、检查公司促销政策是否落实到位。办事处的设立，即消除了客户的“怨气”，又指导了客户的市场运做，使其销量在三个月的时间内增长了30%，同时，更为重要的是，对经销商的量化和细化管理，使市场的操作更具“弹性”和力度，对于代理商来说，它也是一种监督和促进，使其更清晰地活跃在公司的视野里，促使市场健康、稳定发展。

　　对于大客户销售，作为厂家，不仅要“津津乐道”于它所带来的巨大销售量及利润，同时，还要“清醒”地意识到大客户所给厂家带来的“危机”与“紧迫”。挑战与竞争同在，风险与商机并存，厂家只有“拿的起，放的下”、不断调整战略思路，紧紧抓住经销商“最脆弱的一环”，才能改变在竞争中的地位与角色，并“以不变应万变”的营销策略，壮大自己，超越自己，从而在“商海”的滚滚“洪流”中，勇立潮头，成为永不被冲垮的“中流砥柱”。

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