国内企业对目标执行和管理则缺乏外企刚性，目标被落实的结果可能很难尽善尽美。但国企注重灵活变化则避免目标背离现实仍去执行的僵化呆板。

　　管理界有人称外企的目标刚性执行力能让企业生存50年以上，而中方弹性执行力可能让企业在近3-5年内活得很好，但10年20年就活不了。

　　作者否定这种看法，如果为了能活上后50年而视目标与现实的脱离仍要坚持，那么可能连眼前3-5年都活不了，还谈什么活50年？目标的执行一定要和现实效果紧密结合，只要实现目标效益，任何管理模式都正确。

　　4.战略：

　　战略指的是公司的发展战略以及营销的战略，在很多企业，公司战略是以一种深奥玄秘的形式出现的，只有董事长或总经理才知晓，即使向骨干员工贯彻也是泛泛而谈，缺具体内容和战略目标实施步骤。营销战略也往往由营销总裁所掌握，很少全面下传，更谈不上全员领会。也有相当的企业还没有真正理解什么是公司战略，或自己企业应该执行那一种战略。 www.dxs56.com

　　世界的战略决策大师己就公司战略现模下了几个定义：成本领先战略（以创造总成本领先的战略）；差异化战略（以独特的差别化的模式区别对手）；聚焦战略（持续性的专一化战略）。

　　公司营销战略是在公司战略的引导下制定的，在很多企业的营销中，营销战略总是以一种单一的模式出现，如成本领先战略、差异化战略，都是以单一形式出现的，这种单一形式似乎注重战略专一性。战略的专一性在较大程度上保证了战略的制定执行和持续发展，但过多专注于单一战略，在市场的实际运作上有可能会脱离实际，并在相当程度上限制营销团队的创造性。

　　作者的实践观点：学习型营销团队对营销战略执行，“变化”的优势要强于“专一性”的优势，因为我们面对的是复杂变化的市场，具体的一地、具体的一刻都不一样、再优秀的营销大师都不能制定出一种战略赢遍天下，战略要因形、因势、因时而变，可谓“兵无常势，水无常形”。

　　在营销观念中，营销总裁要让团队成员全面树立针对目标市场来实施战略的适应性、灵活性、机动性和嬗变性。根据公司和市场的情况，团队成员能对营销战略的实施进行艺术剪辑，将各种战略巧妙融合、相互借势、精巧错位，就好比学剑、学枪术者，刺、劈、挑、捅，穷尽其技也只能演奏出点与线的匹夫之勇。而学兵书者，尽揽兵与器之精髓，挥洒之间便有挟十八般兵器，驱百万雄兵之大略。

　　在成本领先的战略里，求“独具一格”，可获得更大的溢价；在差别化的战略里，挟“成本领先”可使你的战略更具杀伤力和持久性。将单一战略模式整合为复合式战略，便能全面应变市场，出手之先己立不败之势。

　　5.氛围：

　　创建学习型营销团队，要营造出一个适合这个营销团队活力的工作氛围。团队必须充满活力，轻松和激情，团队必须是个大舞台，每个队员都可在这个舞台上淋漓尽致地表演自己的营销天才。

　　作者的实践观点是：

　　首先是在团队内部建一个友好、民主的氛围，利用各种正式或非正式场合，鼓励团队成员对工作设计进行大胆想象，大胆构思，大胆表演，营销总裁必须是每个成员最耐心的听众。队员的某种构想也许是荒唐的，但营销主管一定要耐心听，对其中合理成分在公开场合予以大力肯定，以褒奖其志。

　　营销总裁决不要在公众场合，对其队员方案中不合理要素直接批评，以免挫伤团队成员热情和大胆想象的欲望，而是在会后私下和队员面谈，指出其缺陷的方向，提出自己对问题改进的几个方案，让这个队员自己去判断，最终找到答案。

　　其次，是让团队每个成员变成威武的狮子，长年不断的，抓住任何机会赞扬你的队员，尤其是当着客户面，当着公司成员面大胆赞扬队员，让他们激发出自己是最优秀营销人的理想。

　　无论在任合场合，都主动将属下被曝光的失误责任中的大部分揽到自己头上，因为你是营销总裁，你心理承受能力肯定大于每个队员，这样做不是包庇队员，而是有一个心理过期让他认真反思。

　　对公认的“庸才队员”，应制造一个能激发其潜能的理由告知公众，将他体面调换新岗位，他也许会“红杏出墙”。

　　对难以救药的“害群之马”式的队员清退出场，不应大加伐挞其错误，让其“遗臭数年”。也不宜对其错误“密而不宜”驱逐城池了事。对个人的处理应让团队有共同认可的标准答案。艺术的处理方式将其错误的危害性分列陈述，发至整个营销团队讨论，不记名投票处理结果，让团队成员知其错、不可敕、为己鉴。以前作者到一家企业新任营销总监，遇到一个营销人员挪用货款待处理，该队员是企业元老，战功卓着，名声在外。因参赌急需钱用，便私自以区域经理名议从客户处挪走公款一时无法归还，后被企业查出。按其性质应被开除，但由作者独自做出除名决定，结局可能是：该队员注定不服，（他多次私下向作者讲他没有功劳也有苦劳，希望给一个改过自新的机会）；团队成员也会误认为作者新官上任杀鸡儆猴，不利日后团结。但不惩处，则无法教育整个团队。学习型的营销团队作者的做法是：将此事做一个匿名案例，列出赌博及挪用公款的危害，是否给该队员一次改正机会，交整个团队共同评估，全团队41个参评人员，有39个队员下了对其除名惩处的意见。会后，作者将评估结果交该队员，他口服心服地辞职走了。这个处理对整个营销团队震撼极大。在3年后他异地重逢作者，说他终于悟出“人应该对自己的每干一件事的代价做出评估，若做一件错事可能永远都无法获得原谅”的道理。 www.dxs56.com

　　6.边界：

　　作者认为：传统企业由于企业组织边界过于死板，营销团队活动空间有限。例如在很多国企以及部分三资企业，管理模式是采取矩阵结构，上为总经理，下为各层官员逐级排列至员工，从上到下的信息传递多达五个以上环节。各管理部门又是垂直型管理，信息传递在每一个部门组织上下直线传至总裁，再由总裁向另一个职能部门直线传递，导致信息传递的滞后。甚至在一个企业的营销团队里，管理层面从营销总裁、营销副总、大区经理、区域经理（省级）、区域经理（地级），到营销代表至少有六个层面，加上旁系各种职能管理部门，从信息处理反馈，政策度的掌握，决策效率等都相当缓慢。

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