“爱心杀人”，被人爱死比被人打死，应该是别有一番滋味在心头的。

　　二、 我们怎样顺势

　　（1）上下同欲

　　企业内部管理，从根本上说就是价值链管理。

　　员工与企业之间，本质上说是价值交换、价值互相增值的关系：

　　员工的客户是企业，是投资者；员工的任务是受企业的委托而为企业的目标顾客（即对企业有商业价值而又符合企业战略的顾客）服务；要求企业提供的，是工作平台、发展空间，以及与其付出相应的报酬；企业的任务是为员工的发展提供平台，使之能以较少的个人投入获得超出其单打独斗的个人回报；并且，企业本身还能因为这个员工的劳动而获得剩余价值。

　　只要老板与员工都承认这个原理、并以之作为企业文化的根本基础，依据一定的现代企业管理技术，就能制定出以目标顾客、以细分市场为导向的切合企业实际与行业规律的《人力资源战略》，以及相对应的《员工职业生涯规划》、《绩效管理》、《绩效考评》、《薪酬制度》、《培训体系》等一系列理顺企业内部价值链的制度，从而找到合适的合作平台；再依据具体情况的变化而不断地加以调适，不断变革，就能建立“上下同欲”的机制。

　　有人对比过三株失败之后与巨人失败之后的不同：

　　三株的老板非常富有而员工的正常待遇很低，员工长期觉得三株的钱“好骗不好挣”，因此一直在寻找非正常的盈利，一直在观望、在等待时机从而加倍实现自己的“价值回归”，一有风吹草动（其实当年三株企业在湖南当被告之时，不仅经济上元气未伤、而且可以说是毫发无损），员工已经军心振奋、能捞就捞，并且树未倒而猴先散，不再愿意与三株一起“东山再起”；

　　巨人则不同，虽然因为巨人大厦等原因使公司的经济实力已经元气大伤，但是作为老板的史玉柱待人忠厚，关键人才、核心员工始终跟着他，愿意跟他一起创造和等待下一个辉煌；于是他们卧薪尝胆，终于创造出了脑白金的奇迹。

　　“上下同欲者王”，“人心份额比市场份额更重要”，“得人心者得天下”，事实就是这样虽然深藏不露、但毕竟胜于雄辩。

　　（2）核心能力规划

　　评估自己的核心能力，就是要把自己的核心能力作为确定顾客战略、企业竞争战略等企业定位的基础；以市场趋势为依据，确定自己的核心能力的发展方向；不受所谓的机会的诱惑（几乎所有的陷阱，都是以机会的面目出现的，都是表面上非常诱人的；否则就该叫着正面威胁而不是陷阱了），朝着依据科学而制订的企业发展战略目标，有条不紊地推进。 www.dxs56.com

　　我想，当年南昌起义之前，共产党只控制了一个军左右的兵力，也敢于藐视国民党的优势，就是因为我们拥有一套国民党不具备的核心能力：先进的理念，加上合适的传播技巧如刷墙标、做口碑（农民运动讲习班、忆苦思甜大会等），加上善于穿草鞋、走山路的吃苦耐劳技能，等等，就使我们具有了能支撑游击战争战略、农场包围城市战略等的战术能力，我们可以称之为“核心战术能力”；这就使我们具有了夺取全国政权的可能性，我们就没有必要那么早地认输。

　　有个故事能说明两党核心战术能力的如此之不同：传说抗战时期，为了方便动员人民抗战、组织力量监督日本鬼子的动向，阎锡山采用了的“层层动员”方式，表格化、规范化、制度化地一大堆，配以庞大的培训班队伍深入乡村动员，但培训人员不懂老百姓的语言，整体规划的贯彻落实较差，表面轰轰烈烈、实际雨过地皮湿；最后效果可想而知；八路军的方式则简单而实用：老百姓、情报人员以鸡毛为符号，一根鸡毛表示“急”，两根鸡毛表示“紧急”，三根鸡毛表示“非常急”，分别代表敌人进攻的威胁程度（时间、距离、兵力）；结果，“鸡毛信”远比“层层动员”见效。

　　谁的核心能力更适合在当时的中国发展壮大，由此可见一斑。

　　今天，如果你拥有了一些貌似强大的对手所不具备的能力，你也就可以成为未来的霸主。例如，当年的烟台长城具备了对手不具备的渠道掌控、终端掌控能力，水井坊具备了对手所不具备的、能让品牌唤起目标顾客内心世界深处共鸣的“后营销”的能力，成都海浪当年具备了对手所不具备的、品牌链业务链培训链三链合一的能力，我们再通过一定的策略规划，把我们的核心能力发挥得淋漓尽致，我们就迎战了对手几十倍上百倍的资金的狂轰乱炸，取得了比对手高出百倍的投入产出率。

　　这就是顺自己核心能力之“内势”。

　　（3）渠道整合

　　不少顾问公司标榜“低成本营销”，最后客户却感觉不到“低成本”。这是因为，多数顾问公司都出身于广告公司，擅长的是品牌营销；而从品牌入手，是不可能做到“低成本”的。

　　真正能做到“低成本”的，是渠道整合；因为，渠道的每个变革，都是扩大自己对社会公共资源的占有量；占有的社会公共资源越多，自己的经营业绩就越被放大，效果自然就更好。

　　所以，“低成本营销”的真谛是渠道整合。

　　几乎所有人都能感觉到，“渠道成员都是自私的”；但是，自私不是渠道整合失败的理由；恰恰相反，“无私”才是整合失败的理由；因为，企业追逐利润的动力，是我们之所以能够整合之的理由。

　　欲望如风。每个渠道成员，都有自己的风向。

　　规划是帆；顺风、逆风、歪风，只要善于利用，都是前进动力；避风、顶风，都导致落后。

　　我们不能改变风的方向，但我们能够提高我们掌握帆的技术。企业成败的表面原因是风向是否尽如人意，根本原因是运用帆的技能。

　　烟台长城，一家小企业，与之差不多同时起步的有野力、万达、云南红、新天、印象、李华、藏密香格里拉等等。群雄之中，烟台长城资金规模几乎最小，却取得了最好的业绩：销售量稳居全国前5名；在对手始终找不到盈利点，有些已经退出江湖、有些一直在亏损的前提下，纯利润一直在20%以上并且连年增长。其中的“关键成功要素”（kfs）就是渠道整合。总结起来有：区域总营销体系（以地级市为单位的独家总营销模式）、区域保证金制度（营销权的价值体现和市场规范化运作的保障）、价格限制制度（保证公司、各通路环节和消费者的长期利益，从而延长产品生命力并保证销量的稳定增长）、利润合理分配原则（通过合理的价格体系，按照“1、2、3、4”理论，指导利润的合理分配），其中所蕴涵的“共同酿造长城精神”（经营我们的产品不是一种简单的贸易行为，而是一种长期的投资行为，我们和营销商之间的关系不是一种短期贸易伙伴关系，而是一种战略伙伴关系）的企业文化、投资者胸怀，就是对渠道“外势”的顺应。

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