任何一种商业模式都是在特定市场环境下成长起来的，由此也带有浓重的环境烙印。当进入一个新市场，环境发生变化之时，自然会产生种种不适，这样也迫使企业进行商业模式的变革和创新。但是，这种变革和创新必然是以适应当地市场环境为目标，而非对其核心能力的根本动摇和革命。由此，安利和雅芳在中国市场上付出了不同的代价。

　　不仅在中国，包括美国在内的发达市场，对直销这种商业模式也经历了一个打压到接受认可的过程，安利和雅芳在中国的历程不过是其在自身发展的一段重复。但在这个特殊市场，直销转型具有更经典的意义，可以曲折地透射出这块土壤的文化、治理等多方面的特色。

　　透视直销的中国路径角度，我们不难发现一个有趣的现象：两大巨头在适应中国本土的过程中，直销这一商业模式曲折走过“打击流动直销摊贩”和取消“团队计酬”两个关键门槛。

　　1998年转型的背景主要是为了解决鱼龙混杂的跨区域经营管理问题，因为直销员流动性非常大，在异地引发的产品纠纷、税收问题，由于监管部门无法找到直接的责任人，这样导致地方管理部门非常被动。因此，在这一轮中能迈过转型门槛的手段无非就是“建庙”，监管部门可以从“跑了和尚跑不了庙”的逻辑从容找到责任方，但凡投资门店的直销企业一般都过了关。

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