通常代理销售模式下的销售过程包括商机的获取、销售的跟进与最后落实商务的条款三个重要阶段；在不同的阶段如何控制项目的进程把握销售时机？什么样的客户沟通技巧和策略才能打动客户的各个层级的关键人呢？本文与您探讨ERP代理销售模式下的经销商操盘技巧……

　　现在很多的ERP公司或是很多的专业网站上都在探讨ERP公司的代理销售模式，可以说这样的资料多如牛毛，像方案营销、顾问式销售这样的资料比比皆是；而现在ERP销售渠道上，大部份代理商都是由以前的财务软件代理商转型升级而来的代理商，对ERP的正面工作讲解很难体现出相应的专业性，让客户感觉A公司与B公司感觉都差不多，在这种情况下，代理商应该如何操作呢？

　　一、控制项目比正面工作更重要

　　销售的整个过程分为商机的获取、商机的跟进与最后落实商务的条款；在商机的跟进过程中，代理商也好、厂商也罢在正面工作上无非也就是这几招：调研、调研报告、方案、方案讲解、产品演示、典型客户参观、参观公司等。但现在不像是2000年的时候，2000年的时候，大部份软件公司对ERP并说不明白，如果针对于ERP公司能从正面上能说服客户，能论述明白ERP能给企业带来什么样的价值，从正面上就能征服客户，那时的竞争完全是产品与管理理念层面的竞争，所以并不存大多的竞争，只要你能说明白，能让客户有了感觉就可以了，所以那时候的销售也比较容易；但ERP在中国经历了这么多年的发展，大部份以财务软件厂商为代表的ERP公司也都能整明白了ERP是什么，企业怎么来搞ERP，所以现在的市场上很多的公司都能把ERP讲明白，让客户感觉到都差不多。即然在这种情况下，我们应该从另外的一个角度上下功夫，从控制项目上下功夫，找见项目的负责人、项目的决策人、项目的使用者，在整个项目中能找支持我们的人，成为我们的内线，在第一时间把企业与竞争对手的信息第一时间反馈给我们。应该这块的工作，代理商是强项，现在需要我们做的是正确引导代理商的思维，引导他需要做哪些人的工作，具体怎么样搞定人，代理商都是我们的前辈，他们会有很多的方法。

　　我记得前几天和一个做硬件的朋友聊天，他是做IBM集成解决方案的，竞争非常激烈，出现了一个客户，同时有46家公司竞标，28家IBM的，18家HP的，竞争已经到如此程度，在这种状态下他们如何搞，首先，28家IBM的先联合起来把HP的打掉，然后他们28家再相互竞争，而他们28家都是IBM的方案，方案一模一样，没有相应的差异性，而IBM会在开标前的几个小时内告诉你，说这个单我支持你。所以说，现在硬件的竞争是非常的残酷的，而ERP软件又何偿不是呢？有可能有的朋友会说，不是的厂商不同的解决方案，会通过产品体现出相应的差异性，代理商会通过专业的形象、专业的团队来打动客户，但现在ERP已经在中国发展了这么多年，整下来让客户感觉都差不多。我有个朋友，以前做深圳的一个品牌——歌利来，前几年他签单很容易，通过他专业的形象签单很容易，而现在，他的人员更专业，而签单没有那样容易了？为什么，现在能整明白ERP的人多了，公司也多了，即然在这种情况下，我们就应该转换思维，首先要学会控制项目，然后再努力做正面的工作。控制项目，所有的公司都在做，这就取决于被你搞定的人有没有份量、是否真心的帮你。

　　二、销售过程

　　现在针对于地县级市场上，大部份需求ERP的公司都是高速成长的企业，而且是民营企业；大部份高速成长的民营企业大部份都没有独立的企业信息化部门或CIO这个角色，也没有明确的项目推进计划表，也没有明确的我什么时间选型、什么时间上线，而且针对于选型ERP而言大部份是企业的老板亲自在负责，或者交给他下面的核心人员去选型，最后由其来敲板。如果老板没有找到ERP的感觉他是不会轻易的下决心来操作的，因为在他的感觉中，ERP不错，但ERP的失败率这么高，他是有些担心的，所以做为厂商的人员，一定要通过有效的沟通，让企业的老板有“感觉”。在整个ERP的销售过程中，可以分为以下几步：成功的初访、控制项目是销售中的重中之重、有效的高层沟通、商务洽谈四个部份。 www.dxs56.com

　　三、成功的初访

　　成功的初访主要是需要了解以下几个问题，企业的背景、企业内部的组织结构、企业项目的负责人、决策人、使用者、参与者，企业现在产品的销售形式、企业现在在行业中的地位、销售额、在行业中的SWOT分析，主要摸清企业常见的六个问题，包括物料占用、生产排产、企业内控、成本核算、品质管理、销售服务等一系列问题。

　　四、时机的选择，抢单比养单更重要

　　ERP的销售过程就像长跑，在前期的时候我们只要跟下，别让在前几轮的过程中把你PASS掉，到最后冲刺的时候同时发力；比如，你今天去做了一个调研，客户感觉可以，但是他的感觉好的周期也就是二、三天，再比如说今天做了一个产品演示，感觉不错，但周期也就是二、三天，或者有些代理商感觉实在搞不下来，又去参观客户、参观总部等一系列的行为，但这些动作怎么做才最好呢？我认为动作要快，而且要连贯，不要把周期拖的太久，因为做为代理商而言，有些时候整的并不是非常专业，有可能在客户面前表现不出非常的专业性，如果这样，让竞争对友抓住了时机，你会非常被动。一般建议出了一个A单，从成交到签单周期也就半个月，在半个月的时间内把你的优点全部展现给客户，客户一个好、二个好、三个好最后感觉才是好；比如经常听代理商说这样的问题，这个单子XX公司已经跟了一年多，如果听到这个情况，对您来说应该是好事情，在一年之中把他应该用的招都应该用的差不多了，而且在跟了一年多也已经报漏了很多弱点；又听到另外一个说法，XX公司是新杀进来的，这时我认为你应该警惕。所以我把销售的过程分为二种，一种是抢单，一种是养单，所以抢单更重要，建议朋友们不防可以试一试。

　　五、与企业高层常见沟通的套路

　　如果企业的管理者对ERP存在疑虑的时候应该从企业发展与管理的角度上去沟通，让他认可我们的管理思想。经过走访这么多中小企业客户，感觉企业管理者常见的烦恼为三个层面：策略层面、业务层面、操作层面；策略层面是企业发展中的瓶颈、超越竞争的方法，所以针对于这个问题我们的沟通的切入点是ERP是为你企业的竞争服务的，选择ERP要与你的竞争策略相关；业务层面包括对账、物料管控、接单、品质、成本等一系列问题；针对这些问题，根据我们初访了解的情况，从反向思维的方式与企业的高层去沟通；确认问题、问题的表像、分析问题的跟源、ERP层面的执行方案，针对于传统的制造业，只要解决企业中的一或二个问题就能给企业带来意想不到的惊喜。另外，企业老总还关心能否保证成功，我们可以从ERP实施的角度上去加以分析并引导。