对于这项收购，一位阿尔卡特前中国区市场总监的看法是“管理层收购欧力电池也算赶上了好的时机”。

    事实上，阿尔卡特在2000年之前一直处于飞速发展状态，在主营业务的基础上还扩展了很多业务，但整个公司的运营架构却未能够得到及时的梳理，以至于不少分公司相继出现亏损；尤其在2000年，阿尔卡特的主营业务之一的光纤产业出现了一定的泡沫。彼时，阿尔卡特的战略方向是：打造其在电信、互联网和宽带几大产业中的领导地位，而这需要大笔资金用来投资、收购同领域的公司。同时，该前市场总监还透露，阿尔卡特当时有不少债务需要偿还。因此，阿尔卡特的管理层需要卖掉一些非战略性的资产，轻装上阵。

    当意识到这些问题之后，阿尔卡特开始对一些子公司进行调整、重组，其中的欧力电池就是属于调整中的一个公司。1968年成立的欧力电池公司原是一家英国公司，从事电池生产和销售业务，1992年被当时的阿尔卡特购入囊中，并将其整合成集团下的电池销售公司。它只有仓库和包装中心，没有生产力量也没有专业技术，生产工作通常转包给许多不同的分包商，包括让阿尔卡特制造一部分电池。不过这家公司的销售业务并没给阿尔卡特带来太多的财务贡献。

    2000年左右，阿尔卡特集团工厂已经有一年左右没有给欧力提供电池，那时候的欧力电池已经开始向国外采购了，阿尔卡特集团管理层已经有意向出售欧力电池。深谙个中历史因由的Gurtener自然更容易找到突破谈判的关键利益点。

    新主的整形术

    2001年7月，新欧力电池公司在法国成立，注册资金47000欧元，其中B＆P和Napexis两家机构投资者分别占股20％，Gurtener和另外九名经理人共占60％股权（其中Gurtene个人股权占46.2％）。2003年6月，两家投资机构退出股权，Gurtener取得了绝对的大股东地位，占77％股权，另外九名经理人占23％股权。

    成立新欧力后，Gurtener在经营体系、运营模式、人员配置、研发中心等方面作了调整。经营体系上，在英国、法国、意大利和斯堪的那维亚半岛销售的基础上，进一步扩张到全球其他地方，形成全球10个子公司，位于南非和中国的2个工厂和70多个国家设销售点。运营模式从产品导向型，转向市场导向型。为了完善研发、生产、销售的产业链，新欧力在法国设立研发中心，并保持每年超过300万美元研发费用。在生产、销售方面的员工也是日益见长。

    如今，欧力每年的销售额增长都保持在30％以上，并保持着8％以上净利润。不过Gurtener并不满足每年1000万美元的净利润，他的目标是让公司成为零用充电电池产业的领导者。他的信心来自对内外的判断：一是阿尔卡特原有的充电电池技术有优势；二是充电电池的容量增幅相比普通电池要大很多，而充电时间越来越短；三是便携式和无绳装置配件对充电电池的需求在增加；四是环保意识在世界各地崛起，充电电池较传统电池更适应这一潮流。

    对于养大“阿尔卡特弃儿”的Gurtener是一心一意的，“诱惑对于一个公司来说是一件最坏的事，那意味着资源的稀释和重心的缺乏。这可能跟中国公司的观点不太一样。中国是一个新兴的市场，在这里所有的机会都值得去把握，但是在商业为引导力量的欧洲和美国，市场更加复杂，而且没有核心产业的企业会更具风险。”