取得领导者的地位，是许多企业梦寐以求的追求。例如中国的啤酒工业经过二十年的快速发展，现在已登上了世界啤酒产销量的顶峰。并形成了诸如“青啤”“燕京”“华润”等大型的啤酒企业与四百余家中小型啤酒企业并存的格局。各啤酒企业都经过精耕细作形成了自己的区域特色。每个啤酒品牌都有自己的基地市场，并成为该市场上的领导者。中国的啤酒市场被划分为若干个小的区域市场，而每个具体的区域市场上又有自己的领导品牌。

　　但是其他品牌从没有放松向领导者的挑战，冲击领导者的地位。于是出现了永不停息的价格战，促销战，渠道战。让我们看一下下面的案例：

　　一些啤酒企业的销售人员，进入一个新的区域市场，总习惯品尝一下当地的领导品牌的啤酒A，平价一番口味，色度，包装如何如何等等，最后带上几瓶回到公司，说只要我们的产品比它更好，价格更低就行。于是公司费尽心思，加班加点地仿制出了与销售人员带回的样品相差无几的“新产品”，迅速地投入了区域市场。但事实上，常常事与愿违。

　　同样地事情发生在世界不同的地方，不同的行业。美国的汉堡王是做烘烤生意的，当它发现做油炸儿童食品的麦当劳发了大财。自己便迫不及待的模仿麦当劳，“你怎么做，我们就怎么做，并且做的比你更好”，但事实上却大败而归，最终赔掉了汉堡王。

　　以上案例说明，无论挑战者具有怎样的资源和实力，都不要轻易采用模仿战略，从正面进攻领导者。因为，处于领导者地位所固有的天然优势，比较容易战胜这类挑战，并实施一切可能的方式进行有力的反击。在这样的战争中，最先耗尽的将是挑战者的资源。

　　要想成功地挑战区域领导者，挑战者必须具备以下三个基本条件：

　　一：可持续的竞争优势

　　因为要挑战某区域内的领导者，首先，要采用聚焦的战略，这点没有疑问。另外，在成本和差异化上，挑战者必须拥有超过领导者的明显的竞争优势。比如成本领先，企业可以有质量更高，价格更低的策略来挑战区域内的领导者，如格兰仕微波炉，从开始算不上二流品牌，迅速地成长为区域内领导者，直至行业领导者，就是成本领先这一可持续的优势取得的竞争上的胜利。或者在产品差异化方面取得优势，获取更高的利润，使挑战者有更多的资金投入区域的挑战和产品的升级。如家电行业中“海尔订单式生产”，啤酒行业中的“纯生啤酒”的异军突起等等。可持续的竞争优势确保挑战者能在区域领导者在反击前有足够的机会来扩大自己的市场份额。

　　二：比较优势接近

　　挑战者必须有能力部分或全部抵消领导者的固有优势。比如挑战者采取差异化的战略挑战区域领导者，它就必须有能力抵消掉区域领导者由于规模，先入为主等原有的天然优势。否则，区域领导者会用自己的天然优势来扼杀掉挑战者的差异化，让消费者置之不理；同样，挑战者如果用成本领先战略挑战区域领导者，在价格更低的前提下，质量如果不能更高的，至少也要与领导者接近。这样，挑战者才拥有部分或全部优势向领导者发动进攻。

　　三：防止领导者反击的壁垒

　　挑战者在做出向领导者发动进攻之前，就必须考虑好领导者的反映。如何避开或阻止领导者强有力的反击，即为领导者的反击制造壁垒。否则，拥有资源和稳固地位的区域领导者可能对挑战者进行致命反击，使挑战者付出沉重的代价后而宣告挑战失败。