营销是谋定而后动的事情，在年末岁初之际，企业都在盘点上一年的指标完成情况，也在盘算下一年的指标设定方法，本文针对销售指标的“谋定”谈一些看法，揭去蒙在销售指标上的几层面纱，更清楚的认识“销售指标”，以供参考。

　　第一层面纱：销售指标与企业/市场的发展成熟度密切相关

　　回顾一下企业对销售人员的考核方法，大体有以下四种，这也反应了企业/市场发展成熟的过程。

　　第一种　只以结果指标为考核

　　以承包制或无底薪的销售提存制为典型代表。在刚刚进入市场经济的时候，很多企业采取这种手段，一些政府机关的许多企业一承包便就算涌入了市场的洪流。现在也有企业采用这种考核手法，如隆力奇营销系统就采取多级承包制，承包到基层业务员，企业只针对结果指标考核，市场的发展过多的依靠业务人员个人的能力而不组织的能力。虽然也有像安利、雅芳这样的比较先进的直销企业还采用类似这样的做法，但总的来讲这是一种“粗放”的市场运作方法。

　　第二种　以结果指标为主，兼顾过程指标

　　以有底薪有销量任务的销售提存制为代表。这是过程指标与结果指标相结合的，以结果指标为主的一种考核手法，也是目前国内中小企业采用最多的。比如福建雅客糖果省级考核指标中，除了销量等结果性指标处，还有KA终端铺货率、KA终端陈列表现等过程性指标。结果指标通常是指销量、销售额、回款率，而过程指标通常是指诸如客户开发、铺货率、订单满足率、信息报表传递效率、业务人员管理、客户投诉处理、售点形象维护、新品推广、促销效果评估等，根据结果指标考核减弱，过程指标考核加强，企业也渐显成熟。

　　第三种　以过程指标为主

　　与销量关系不大，只有过程指标的考核制为代表，反应出并不是没有结果指标考核就没有业绩达成的保障。宝洁销售人员的薪酬体系中，就没有销量的考核，他们拿的是固定薪水，而他们对过程指标如信息报表传递、客户投诉处理、售点形象维护要求的会更多，所以严格的地说，这是一种更为完善的考核。

　　通过上述分析，我们看到市场营销战略在销售人员考核中的一些折射，它的背后，反映出的是不同成熟度企业的不同心态。

　　成熟度低的企业之所以更多依靠结果性的指标作为导向，究其原因，是出于企业对于其营销战略的不自信。对于还没有完全解决生存问题的企业而言，他们需要的毫无疑问是销量和利润，至于是杀鸡取卵还是养鸡等生蛋并不是首要考虑问题。而作为成熟度高的企业而言，他们显然已经获得了比一般企业大得多的市场份额，生存对于他们而言并不是首要任务，他们要保证的是良性的市场——这个意味着稳健的分销系统，良性的货品及资金周转以及有序的新品开发等。所以，是重结果还是重过程指标的考核变迁反映了企业/市场的发展成熟度的变迁。比如某啤酒企业发展之初对业务人员只有销量及回款率的考核要求，发展之后又增加了客户开发数及销售费用的近控考核，而经过我们咨询服务，管理水平提高后现大又增加了铺货率、终端展示、终端巡访执行等考核指标。

　　第二层面纱：销售指标是为企业营销战略服务的

　　一、销售指标应该服从于整个企业的市场营销战略

　　如前如述，企业对销售考核指标是重结果还是重过程反映了企业/市场的发展成熟度，反过来，企业在设定销售指标时必须服从于企业发展阶段的整体营销战略。

　　结果性指标为导向的销售指标虽然比较粗放，但在企业发展初期，在战略还未形成一个系统之前，靠提成或者承包来吸引销售人员的热情无可厚非，如前所述，在改革开放之初，很多原本挂靠政府机关的企业承包了出去，还真能实现“搞活”的愿望，但是问题在于企业已经有了一定的市场规模，在渐进成熟的过程中，仍用以往单纯的结果性指标就显的不合时宜了。在一个较成熟的市场，仍只以结果性指标考核会掩盖诸如铺货率下降、断货现象、业务人员惰性、面对竞争对手市场活动反应减慢、新产品甚至替代产品的出现等等过程性弊端。这些状况，在成熟的市场上也许一时还显不出衰败的景象，然而，这种潜在威胁往往是日后致命的打击。 www.dxs56.com

　　二、思考销售考核指标对营销战略实现是否真的有效

　　我们说销售指标为营销战略服务，但是如何能保证我们的销售指标有效?我们没有办法论证销售指标与企业目标之间有着必然的关系。如果说它是为了提高销量服务的话，那么请问，凭什么说销售指标一定可以提高销量呢?业务人员又被销量逼着压货和窜货而忽视价格体系、铺货率、陈列或终端拉动也是可以理解的，因为只有销量和他们直接利益挂钩。不合理和短视的销售指标便是这种涸泽而渔的销售行为的罪魁祸首，它背后所折射的是企业短视的营销战略。

　　三、销售指标应有适时而变的灵活

　　没有一成不变的市场，也没有一成不变的销售指标管理模式。百事可乐会根据销售季节的不同、竞争对手的不同、区域市场的不同不断地修正当月的销售指标，我们可以看到，这种不断的调整正是服从于他们的总体营销战略的。 因为每个行业的营销模式要求根据不同时节有不同的销售重点，营销竞争环境在变等等都要求我们的销售指标适时而变。

　　企业要把握销售指标为营销战略服务的准绳，并根据经营环境的变化灵活调整销售指标，才能真正发挥指标管理的威力。

　　第三层面纱：销售指标一定要有细化到可执行方案

　　一、摒弃岁末年初销售指标设置的误区

　　1、领导拍脑袋，部下拍胸脯

　　某些企业的目标不是来源于科学的市场分析和切实可行的行动方案，而是源于老板单相思式的愿景，并没有什么依据也不知道如何实现，任务定的很高，好像只要在业务人员这能分下去了就大功告成了，强压的成份很明显，这就是“拍脑袋”。

　　或者在销售系统弥漫着“谁能接下指标就让谁干”的氛围，所以对业务人员来说不是接不接指标的问题，而是还干不干的问题了，部下是否接受老总的任务，已经不是目标是否可行、是否合理的问题，而是变成了是否“有决心”、“有忠心”的问题了，于是“拍胸脯”的也来了。

[1] [2]  下一页