写在前面：

　　近来，随着我在《销售与市场》营销杂志和中国营销传播网等网络媒体上发表文章的不断增多，我也逐渐发现一个有趣的现象正变得越来越明朗——有很多读者已经开始不自觉地将我的名字和终端、和培训、和导购员等联系在了一起。老实说，我对这个现象的真实感受是喜忧掺半。喜的是：大家能将我的名字和上述几个词语关联起来，这侧面说明我终于在藏龙卧虎的营销管理培训业界之中找到了一个“差异化运作”的切入点；忧的是：我一直在担心，这样的结果究竟会不会影响到我在其他领域的探索和推进，或者说自己在巩固现有竞争优势的同时向其他领域的发展究竟还能不能得到大家的认同？

　　眼下，适逢我一直喜爱阅读并一直保持密切合作的《销售与市场》杂志十年志庆，推出了大型特刊《营销前沿》，他们很热情地邀请我也根据自己观察到的“前沿问题”来写一些东西，我接到这个邀请通知之后曾开玩笑地说这“自命题作文”本身就比“命题作文”更难写，更何况写的还是“前沿问题”。于是我认真仔细地考虑了好几天，起初也曾经试图写一些行业观察的心得，后来感觉如果零星发表尚且可以，但这次是在杂志社十年庆典的特刊上对一些“前沿问题”进行“表态”，毕竟还是有点“那个”。最后敲定干脆稳妥一点还是写自己的老本行吧，所以便有了本文标题的出现。

　　一个职业阶层的悄然兴起：

　　关于导购员的问题，严格来说其实不能算是前沿问题，因为这个“工种”早已经诞生n多年了。关于他们的工作性质和岗位重要性，今天我自不多谈。但我今天要着重强调的是，导购员的“隐性身份”正在悄悄地发生着变化，如果把他们和“职业阶层”联系起来，你便能够发现一些奇妙的现象：

　　·为什么现在的导购员越来越难管？

　　·为什么会有很多导购员在同行业之间频频跳槽？

　　·为什么很多企业宁肯从竞争对手“挖”导购员而不愿意自己培养？

　　·为什么很多企业的导购管理人员都不具备真正能够管理和培训导购员的资格？

　　·……

　　所有上述之怪现状均已开始表明：导购员已经越来越具备“职业终端营销人”的流动特征，同时也反衬出了导购管理与培训工作的跟进滞后。因此，对这个问题的解决方法将直接影响着企业在终端市场的输出表现和营销业绩。

　　所以，我们可以非常肯定地说，当前商超导购已经形成一个职业阶层，而形成职业阶层之后的最大特点就是“管理难度的不断增加”和“职业流动性的不断增强”。而让我们同时感到遗憾的是，许多企业对这一职业阶层的重视程度却做得远远不够。

　　管理的难度与职业流动性：

　　关于导购员的职业流动性，比较突出的表现是：今天还在卖场里卖a品牌的产品，明天在同一卖场却成为b品牌的导购员。这让许多企业也感到十分困惑，到底是挖人好，还是招人培训好呢？后来考虑到成本与资金问题，多数企业最终还是选择了从竞品挖人开始。于是整个行业便陷入了一个恶性循环，今天你挖我的人，明天你的人却又投降到我这里，商超导购更多地是在做简单的平行移动，无法提高整体市场竞争力。

　　究其原因，在通常情况下，导购员一般处在厂家管理的末梢，长期奋斗在卖场一线，只是偶尔回公司或办事处开会。负责管理她们的只有一名或两名促销主管。各个厂家又不愿意和她们签订长期的劳动合同，并参加各种社会保险，使得导购没有归属感。当导购员在一个卖场的工作成绩较好时，竞争品牌的导购主管就会把他们“挖”走。而有些导购员也恰好怀有这种“有奶就是娘”的心理，哪个厂家的薪水高就去哪个厂家干。

　　导购员管理难度加大的主要原因在于，导购员自身的“革命”意识正在逐渐加强。除了一如既往地关心薪酬之外，导购员对于工作环境、福利待遇、公司发展空间等等都提出了更高的要求，她们更希望公司提供系统的培训，为自己职业发展打好基础。企业只有在这方面下大功夫，才能最大限度地解决这一问题。

　　那么，有没有一种比较好的解决办法呢？我在这里讲几个具体的参考操作方法。第一、设计一个工龄工资，留住一些比较优秀的导购。如导购在公司工作每满一年可加上50元/月的工龄工资（可提前设定一个最高上限月工资），其在公司工作的时间越长保底工资越高。第二、挑选一部分优秀的导购员，与她们签定正式的劳动合同，并参加养老保险、医疗保险来解决她们的后顾之忧，并且这样还可以作为福利对导购员们产生一定的激励作用。第三、给与导购在同一地区略高于同行业工资水平的基本工资，这样能够“挖”到比较优秀的导购。 www.dxs56.com

　　多头管理带来的混乱：

　　除了上述的职业流动性表现之外，还有一个新兴的问题不容忽视：近来在商超导购管理中也存在这样的问题――商企分权而治，也就是对于导购员的管理通常是企业管理一部分，商超管理一部分。一般是商超负责出勤、礼仪风范和理货等等这些基础工作，而厂家则负责产品知识培训、导购能力提升、团队建设等更为深入的工作，还有一点需要注意的是，很多导购员虽然从归属上是“厂家的人”，但毕竟天天在商家这里上班，这就意味着对商超提出更高的管理要求，甚至业界已经开始流传有“终端管理外包”的模式出现，但是回头对商超而言，管理的侧重点是否在这里尚且不论，其自身有无管理能力也是一个不确定的问题，这就造成了我们厂商面临的一个难题――管理软肋区。反正最终形成这样一种感觉：导购员的管理特别混乱，不知究竟是厂家在管还是商超在管，这在一定程度上也对导购工作造成了影响。

　　导购主管不合格的真正原因：

　　早在去年夏天，我就曾经在《打破终端管理的瓶颈》（参见《销售与市场》2003年8月上半期）一文中谈到过，对企业来讲，导购员人多眼杂，众口难调，综合素质良莠不齐，客观上对导购主管的管理艺术提出了相当高的要求。但很多企业在重视终端销售业绩的同时，却对导购员的管理者并不重视。客观来讲，国内有相当多企业的导购主管是不合格的，大多都缺乏专业性管理能力和管理艺术。由此而直接导致管理重心的严重偏移。很多导购员还仍然停留在记台帐、发pop、发赠品等基础工作上，根本不具备必要的管理培训能力以及对终端市场的把握能力。另外，导购主管的来源也不合理。有一部分是刚刚毕业的“能力中等”的大学生，为什么没有挑选相对优秀的大学生呢？因为企业对同一批大学生考核分类之后，通常会把能力好、相对“灵性”的分到业务部门，能力差的则干脆让其“下课”，剩下能力一般的“中间阶层”，则安排他们“干脆去做导购主管吧”；另一部分来自业绩比较突出的促销员，企业往往秉承“从人民群众中来，到人民群众中去”的思想，让优秀促销员做主管，但我们无法回避的是，有很多人做导购员卖货时很优秀却并不具有管理才能。硬拉着他们“当官”只会让他们表明上很风光，而内心里却隐藏着“赶鸭子上架”的无尽痛苦。因为终端管理绝对不是简单的提货和卖货，它需要系统性的管理、掌控和培训能力，而这恰恰是当前许多企业所忽视的。

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