公司销售部有销售热线，有些销售人员不愿意出去跑，就呆在公司接电话，到月底一算，这样的业绩还很不错。而那些辛苦跑出去的销售人员，业绩还没有这些接电话的人好。有时候，跑出去的销售人员联系的客户当时没有采购意愿，后来想采购了就打电话到公司，结果另一个销售接了电话，就把生意给做了。这样，跑出去联系客户的销售人员心理很不平衡，结果现在都抢着接电话，主动想跑出去的销售越来越少。

　　我相信这种现象在很多公司都存在，我应该怎样管理才能改变现状，能真正体现各个销售人员的价值呢？

　　把客户分给销售员

　　老姚：这是一个销售业绩管理问题，我以前也被这个问题所困惑，一直解决不好。后来，咱们讨论过销售员管理之后，就把客户分给销售员了，再加上一些考核政策，现在解决得还可以。

　　小贺：你跟我说过你的办法。但我觉着，每个公司的情况都不太一样，未必别人都能用这个办法呀。

　　老赵：对，还有一个问题——把客户分配给销售员，每个销售员管理一组用户；如果这个销售员负责的客户打电话过来时，正好他外出或者其他销售员接的电话，业绩记到负责这个客户的销售员头上，做单子的销售员就不愿意替别人做单。

　　如果记到做单子的销售员头上，负责这个客户的销售员可能已经联系这个客户很长时间了，真下单的时候因为自己外出，业绩却记到别人头上了，这样的话，就会出现销售员不愿意去跑客户，而愿意接电话。

　　避免抢单

　　老姚：当然会有这样的问题呀，不过处理起来也很简单。就是在记销售业绩的时候，跑单子的销售占60%，接电话的销售占40%。

　　老陈：这样管理的好处在于，每个客户都有专人负责，可以避免出现客户上午打来电话，张三汇报一个价，下午打来电话，李四又报一个价这种混乱的销售现象。而且每个销售员会对自己负责的客户采取主动销售行为。但你们所说的情况不能完全避免。

　　至于销售员互相抢单和公司对外销售口径不一致的问题，前者会产生内部矛盾，后者给客户的感觉非常不好。

　　在管理体制建立的过程中，如果所有销售员都这样做了，而且考核手段也跟上了，问题就会越来越少。

　　至于业绩怎么记，这不难解决，定好一个规矩就行了。

　　分清客户来源

　　小贺：像我们公司，有时一个客户可能有好几个销售员盯着，比如，北京铁路局是一个客户，但是张三负责联系一个处，李四负责联系一个部门，这个客户算是谁的？

　　老赵：算成两个客户不就行了吗。

　　小贺：你说得简单，客户付款的时候可就是一家呀，到时候财务可搞不清楚是谁的钱到帐了。

　　老陈：可以这么考虑问题，客户的主要来源有两种：主动上门，包括打电话过来的；第二种是销售员主动联系来的，包括跑出去谈回来的或者打电话联系的。

　　在做成一个单子的过程中，或者是跑来客户的销售员签单，或者是其他销售员签单。这应该没问题吧。

　　小贺：简单说来，确实如此。每个公司的情况可能有些不同。

　　老赵：小贺呀，我们做管理的可不能老是强调自己和别人有什么不同，而要考虑事情应该怎样去做，或者说，事情的内在逻辑是什么。如果一味强调不同的话，世界上这么多公司、企业，就不会有管理科学了。

　　咱们听听老陈的想法。

　　老陈：其实，湖北这个读者提出的问题，说起来也很简单，就是怎样保护出去跑单子的销售员的利益和积极性。

　　我认为，首先要把客户分配给销售员。对于主动上门的客户，我们分为新客户和老客户，如果是新客户，谁接的单，算谁的业绩，并且要求销售员要锁定客户，争取让他成为老客户；对于老客户，接单的销售可以从其中分享一定的业绩，但不要太多。这主要是因为销售与自己负责的客户要保持生意的延续。这样既解决了跑单子销售的积极性问题，也避免了客户电话没有人愿意办理的问题。

　　用财务考核引导销售

　　小贺：那我说的具体问题也要解决呀，这都是日常管理中的问题。

　　老姚：也好办，刚才老赵说的办法就可以。至于财务做业绩核算时怎么分清客户的问题也不难解决，因为催款是销售员的事情，哪笔款该到了，销售员心里有数，及时沟通一下就行了。另外，因为这样的客户不是很多，所以可以单列出来，财务收到款时，找销售员核实一下，应该不会出什么问题。 www.dxs56.com

　　老陈：解决这个问题，首先要决定采取什么样的管理制度，就像刚才商量的那样，把客户分配给销售员。

　　任何制度的执行都会有一些问题，但是要看主要的管理问题是否得到解决。至于制度下的问题，要具体问题具体分析，采取相应的措施。

　　像小贺提出的那种问题，要看这种情况出现的多不多，然后看在制度下哪些需要重新归纳，剩下的用个案的方式处理一下就可以了。

　　老赵：主要是业绩考核标准和办法的制定。通过财务考核的手段，体现销售员的劳动并引导销售员的价值取向。