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    没有经验的行销人员很可能基于同质性，而过度将市场区隔，为避免这类缺失，有时候利用排除分析是个有效的方法，将一些绝不会是目标消费者的市场，率先排除在所设定的区隔外。好比说，卫生棉公司利用排除分析法，把青春期前与更年期后的女性，以及与流通商无法接触的消费者，排除在区隔目标之外，将问题简化，该公司较容易为产品找出最佳的定位。
    ●各式客层得以形容
    区隔还须可描述与可接近(Access-S1ble)，并且可衡量(Measurable)。对希望发展出符合生态的产品可能是一项区隔除草机市场的因素，但因资料难以取得(缺乏可接近，于是不易描述)，造成该特色不易衡量。这可透过4P来检验，行销人员若对某产品市场的消费者最常接触的媒体、最常活动之处、价格敏感性等无法掌握，那么该产品区隔的必要性就值得商榷了。
    就网络媒体的可接近性而言，利润来源是协助商家接近使用者的过程。仔细分析CNet，可以发现它的成功是善用闸口(Gate)资讯指引模式，不管是一般使用者、软硬件程序开发者，也不管其所用的是掌上型、桌上型电脑，CNet在网络内容的经营上，几乎把一个人使用电脑的所有需求全部考虑进去，让其透过CNet搜集足够的参考资料后，直接连接到相关的电子商务网站下单购买。CNet包罗万象的内容让网络使用者一旦想到跟电脑有关的事物时，第一个想到CNet，与之合作的商家便可透过这个闸口去接近电脑使用者。由于CNet牢牢地抓住了所有资讯电脑领域的使用者需求，让这些商家不敢轻视它的价值。
    要为产品探求正确的市场区隔，必须找出有效的区隔变数。一般教科书将其界定成最终消费者与企业用户两大类。就消费者市场而言，还可根据地理、人口统计、心理、行为等变数再细分；至于企业市场，则依厂房座落位置、客户类型、交易情况来进一步区别。
    三部曲--明晰定位
    ●主动教育客户
    事实上，不论是产品定位(Product positioning)或是市场定位(market positioning)，实务上通常专指企业的主动抉择，例如拥有数十家店面的诚品书店，其定位是连锁性综合文化精品书籍广场，而力霸百货南京店改名衣蝶后，其定位是都会女性生活用品店。
    ●善于远交近攻
    像前述将产品策略着重于差异化基础，并对自我品牌极具信心的措施，属于远离竞争者的定位。当然如果市场上消费者各式需求均已满足，而且在综合评估财务或行销相关事宜后，比竞争对手强势，则商家可采取对抗的策略，以相同产品直接攻击或正面回应。不过，惟此时必须确认产品可让消费者感受到具有替代竞争者的价值。
    企业欲落实明确定位，还可采用外包处理的作法，IBM就曾因品牌形象日趋模糊，为了使本身品牌形象全球一致，于1994年将全球广告悉数委托奥美广告公司负责，以便使品牌定位一致化。这并不是说每回的行销伎俩要-模一样，毕竟那会使读者或听众失去新鲜感，而是以新手法来表现同样的定位。例如，绿箭口香糖在20年的电视广告中，尽管通过不同演员拍了许多广告版本，但总固定由一男一女传递口气清新的诉求。
    ●变革认知位阶
    了解定位与区隔的观念后，读者不难得知南侨化工与泰山食品集团彼此并非竞争者，因为两者所提供的产品类型、所要满足的顾客需要也全然不同。同理检视汽车业，裕隆汽车和中华奔驰汽车两者也并非竞争者，虽然提供的产品类型相同(皆是汽车)，但就马斯洛的(Abraham Maslow)的需要层级理论(Hierarchy of Human Needs)而言，双B(Benz和BHN)车系所满足的高层次需要(自我实现、尊重)，远非本地车所能比拟，即使在层次较低的需要上(安全)上，一般仍认为双B的装甲比较坚固。不过，随着裕隆、福特陆续推出高级车款，在广告中频频出现与昂贵车品牌较劲的画面，可知厂商有扭转形象定位的企图心。
    三部曲--转型定位，再造商机
    企业主若能发掘新的市场定位与空间，精确掌握买方需求并建立市场区隔，自然可为组织带来新的经营模式与成长契机；反之，必然惨遭淘汰的命运。绝对没有100％的成熟以致不能再行渗透市场的行业，也没有任何企业足以扩张到无成长的空间的地步。传统行业之所以停滞成长，往往皆因划地自限，受制于传统生命周期理论，误以为商品及产业必然由兴而衰到灭亡之宿命。如果，传统行业能够有效变换竞争经营策略，也一样会重新定位为新兴行业。
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