近20年中国企业的市场进化，是以权力的转移为代价的，而权力棒的最终交接对象就是消费者。这是我对中国当代营销史的一个基本判断。

　　而“重构”，是这一过程中最值得关注并引起足够重视的关键词。权力的转移，是以市场重构的方式逐步发生的。

　　如今，我们已经置身于正经历着大裂变的产业新大陆格局之中，市场新生、向上的革命性力量开始左右商业格局。

　　渐进式的市场革命在不知不觉中完成商业版图重构的地壳运动，整个市场生态已是日月换新天。

　　如果说以前企业是一面受敌的话，那现在就处于一个八面受敌的时代；如果说以往的营销是“一招鲜、吃遍天”，那现在就要八面出击了。

　　以往敌人只从一个方向冲过来，那就是你的竞争对手；现在敌人进攻的方式完全改变，他们会从四面八方冲过来，终端、渠道、消费者、媒体都得费尽心思与之打交道，任何一方面的问题处理不好，倾覆的命运随时临头，企业竞争的传统边界已被消解而开始无限延伸。

　　“极限竞争的时代”——国际咨询界的大佬们如此定义中国企业所处的市场阶段，应该不算是言过其实。

　　近些年来，影响营销决策的各种环境力量都在快速变动中，特别是通讯技术和网络科技的发展，已对传统营销带来非常大的冲击。在此过程中，传统营销行为的效率被逐渐弱化。

　　雷同之海，产品自身营销力弱化

　　在传统营销学4P（产品、价格、渠道、促销）理论中，产品是第一要素，是产生营销效应的第一源泉。但买方市场的到来，让这一要素的营销效应大打折扣。

　　由于商品趋多不可避免地带来雷同现象，营销学家开始高呼：我们已经陷入雷同之海。

　　企业在“雷同”的海洋上漂浮着，然后被淹没，最后完全失控。

　　在某些人看来，高质量将确保企业不被雷同之海所淹没，然而，高质量的雷同本质还是雷同。

　　我们生活在一个同质化时代，或者说，我们产品拥有的任何优势很快就会因为竞争对手的迅速跟进而失效。信息与科技的发展让产品同质化越来越容易。

　　对于喜欢货比三家的消费者而言，可供选择的商品当然越多越好；但对于商家而言，同类产品激增则是一件忧多于喜的事情。同类的增多，难以吸引买家的注意。市场上商品琳琅满目，但企业却美不起来。

　　仅在苹果电脑进入市场一年内，它就有了11家竞争对手，8年以后竞争对手超过了500家。

　　在国内市场，市场缝隙不仅很快就会被填补，而且会迅速出现营销火拼的景象。广东的王老吉把中国传统凉茶的影响做出来以后，马上便涌现一大批新的品牌把以往冷冷清清的凉茶市场搞得热火朝天。好记星把学习机市场做火之后，不论是原有的生产厂家还是后进者都开始加大市场投入的力度。当安踏在运动鞋领域掘得第一桶金之后，福建晋江一带的鞋类品牌便如雨后春笋般地冒出来。

　　产业的密集性增长与区域性产业集群既有利于行业的整合发展，也让同质化发展有了更适宜的土壤。这就是市场成长的悖谬。

　　要想靠领先性的产品打遍市场无敌手，无异于黄粱美梦。

　　新产品的冲击如此迅猛，产品差异化显然已不足以因应。产业领军者——吉列公司耗时7年、投资数亿美元才研发出三刀片锋速三（Mach3）刮胡刀，英国零售商Asda只花两个月就学得有模有样。因此，实力强大的如联合利华这样的企业也只着眼于经营旗下已经有了知名度的品牌，只在这些品牌上花钱。不仅从电视广告经费中抽出资金用于支持其具有特定营销目标的最看好的产品线，而且在2000年到2005年间，将产品种类从17种降为11种，产品品牌从113个减为59个。

　　与此相反的是，消费者个性化、细分化、多元化加剧。

　　产品同质化，消费者差异化，二者之间的剪刀差日益扩大。营销传播所制造的产品差异化并未能有效地缩小二者之间逆向而行的差距。也就是说，生产技术的发展过程，就是产品的营销效应不断打折扣的过程。 www.dxs56.com

　　从战略上看，这也是一个不可逆转的趋向。

　　战略大师加里？汉默尔提出的“行业展望”——预测5到10年以后会出现的市场和顾客——大部分已经成为纸上谈兵。

　　速度是新经济管理学的流行名词，“快鱼吃慢鱼”作为商业流行语伴随中国企业进入21世纪。新兴公司从创建设想到进入市场只需10周，一般公司的生命周期为两年。一般的技术很快能被他人复制，进入市场的门槛正在不断降低。

　　所有的变化都表明，企图通过在产品效率方面做好文章使得在营销上不战而胜的可能性越来越小。也就是说，产品的营销效率在沿着一条下行的曲线发展。

　　零售商掌控力日强，钝化营销利刃

　　现代营销的一些突破都是由大型连锁零售商这一终端带动的，中国市场也不例外。毋庸置疑，终端在中国曾经扮演着驱动本土企业发展的关键性角色，也是本土企业抵御跨国公司的有效壁垒。

　　20世纪末开始的流通业的改革为众多中国中小企业创造了市场突破的良机，曾经铁板一块只为有限对象服务的国有商业体系逐渐被多元化、多种经济成分并存的商业体系所取代，蓬勃发展的现代零售体系成了大大小小新兴公司的跑马场。

　　商业零售体系的开放，让原武汉丝宝集团旗下舒蕾品牌（已被德国拜尔斯道夫集团收购）崛起于终端，并让“终端制胜”一时成为国内营销领域的主旋律。

　　医药零售连锁经营体系的发展，让化妆品可采得以进入药店这一特殊渠道，进而迅速获得市场突破。

　　在制造业蓬勃发展的过程中，终端扮演着极其重要的战略同盟军的角色。

　　在中国市场，产业链的中下游的影响力越来越大，零售终端在整个产业链中话语权日增是一个不可逆转的趋势。

　　以往市场变革的驱动力量主要来自制造厂家，如今终端的变革驱动产业变革——中国家电产业最初的博弈以制造商为主要力量，相互间的激烈竞争发展为产业“洗牌”，最后仅剩寥寥数家。到后来，厂家之间的竞争博弈演变为厂商博弈。以国美为代表的家电卖场与以格力为代表的制造企业之间的较量非常具有典型性，反映了家电产业的未来发展走向。个人护理品市场的屈臣氏、莎莎等零售品牌，甚至推动了整个美容化妆品产业的发展新格局的形成，上游厂家渠道策略的调整、新推品牌的整体规划都会围绕这些强势零售终端的特点予以开展。

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