10月26A公司大客户经理用一周的时间在浙江和江苏对Y公司的现有加盟店进行调查和分析，希望能找出Y公司的需求

　　10月30日在Y公司会议室演示了A公司大客户经理对Y公司各加盟企业的调查结果和分析，尤其是存在的经营管理上的问题，以及下一步A公司的策略，并寄A公司的样品进行试用（Y公司共有6人参与，包括采购负责人、加盟连锁负责人、营运处长，A公司就大客户经理一人），得到很多的赞同

　　11月3日建立良好的私人关系

　　11月4日Y公司产品测试员反映，我们的产品还是不错的比竞争对手要好，并等待其内部讨论

　　11月10日设计一份Y公司加盟商的门店调查表（目的是看各加盟商是否有信心经营通用耗材和如何经营好）

　　11月20日建立较好的私人关系（客户提出我们的质量不是很好）

　　11月25日建立密切的私人关系，并确定了合同的内容，并讨论宣传单的印刷问题，客户还反应A公司不是最终生产商，没有绝对的竞争优势，而且其公司内部对色带的引进更感兴趣（公关从这里开始发生转变） www.dxs56.com

　　12月8日原采购负责人被降职（此前没有任何预兆），于是让原采购负责人帮我们约新任经理在本月9日见面；会谈目的：确定合同内容，确定第一批销售的店面，确定初步的推广方案，知道他们是如何要求我们公司在耗材类别上对其的协助，下一步要催促其把单页的宣传单印出来，还要进一步让其引见更上一级的领导给A公司大客户经理认识，并把确认后的合同和A公司做的推广方案发给他，让他在内部帮我们推进；后经原采购人员解释经过对A公司的考察，发现A公司在管理和营销工作上具备了实力，但是在生产上有待加强，他们考虑在广东的某公司进行考察回来后再和A公司洽谈

　　12月10日A公司写了一封《至Y公司全体员工》的一封信，目的是要让Y公司全体员工都知道我们公司所做的努力（关键是引起高层的重视）

　　12月15日信件最终还是没有发给Y公司，Y公司员工赶去广东考察

　　1月份Y公司已经在销售“QJ”牌的色带了，但并没有OEM墨盒和墨水（我们以失败而告终）

　　未来半年（至今）这个项目该公司一直没有上

　　W客户公关过程：

　　开始时间战术说明

　　8月10日第一次接触，（W公司谈判参与者为OA产品专员）目的是了解客户的一些经营情况和他们现在对通用耗材的做法

　　9月4日原来的OA产品专员离职，重新认识新的负责人

　　9月6日用幻灯片展示我公司的实力进一步推进了项目的日程；让客户了解办公用品连锁企业应该如何经营耗材（W公司为产品总监，A公司一人）

　　9月12日用幻灯片向W公司各部门负责人（包括直销采购、OA采购、销售经理、渠道经理共5人）阐述A公司的策略及好处，并得到认可，表示了极大的兴趣，最后邮寄了A公司样品（其中填充水漏墨）

　　9月18日建立友好的私人关系，并成为在办公行业有共同语言的朋友

　　9月20日A公司销售总监及大客户经理和W公司总经理、OA副总、总经理助理一起共进晚餐

　　10月9日就通用耗材事项和W公司的副总、总助及产品总监沟通，了解其不做OEM产品的真正原因，并了解其下一步对通用耗材的做法，包括是否新引进品牌，是否把原来经营的通用耗材继续做大或是不再做了、对供应选择的标准等问题，并以“*龙”厂家的身份打电话到其最大的门店进行对“*龙”产品的销售等情况的了解。（A公司的市场部开始建立，包括品牌经理1名、技术支持1名）

　　10月15日A公司大客户经理花了一周的时间对W公司的销售网点、直销经理、渠道经理等进行调查和了解（因为对文具零售和直销的专业，所以该大客户经常在门店培训W公司的店长和直销经理）

　　10月21日利用W公司内部做培训的时间给W公司的的采购、直销、渠道等经理做设备与耗材的培训，后来得知效果不错（并在培训会上和各部门负责人交流销售心得，最后达到对我们能帮助他们销售的最大信任）

　　10月30日召集W公司的经销商进行设备与耗材的培训，培训内容包括A公司产品、生产状况，竟品状况、渠道销售开发、直销开发等

　　11月4日和W公司协商好，设计一份经销商调研表给W公司的所有经销商填写（包括门店办公文具整体经营状况、耗材的所有销售、各个耗材品牌的销售比例、如果要经营新的通用耗材需要哪方面的支持、任何经营才能经营好等等这样的调研表）

　　11月10日W公司考察工厂的加工能力（对我们的工厂不是很满意），竞争对手包括博雅、格力等

　　11月10到12月此段时间为W公司内部推销时间，他们在内部不断的研究此方案是否行的通（谈判其实是在客户内部进行的）

　　12月下旬W公司最后确定是OEM自己的品牌，他们看中的A公司的市场营销能力，第一笔OEM货款30万汇到我们公司帐户

　　六、后期的市场推广

　　以下为A公司给W公司做的市场推广：

　　因篇幅有限推广方案就不一一例举了。

　　七、尾声

　　我们可以看到大客户的开发和维护与普通客户的开发是决然不同的，我们建议每一个大客户都应该按一个细分市场来操作，每一个大客户就是一个项目，而我们作为大客户经理，我们其实就是客户的顾问，我们自身在专业上具有的优势应该化为客户的优势，当客户在销售碰到困难时你要能够帮其解决销售的问题，这就是我们大客户经理的价值，也是客户选择我们的最重要的标准之一。从这个开发的过程我们可以注意到一点，那就是了解客户占了我们工作内容的60%，当你都还不知道客户需要的是什么的时候，试问你提供给客户的方案能够满足他吗？自然客户也不会接受你，大客户真正要的是了解和知道他们需求的供应商，当大客户需求的利益和你给的解决方案最大限度的重合时，那你就成功了。 www.dxs56.com

　　我们最终的目的是如何把大客户从产品合作升级到战略合作。随着市场经济的发展，大客户的开发与管理慢慢的会由原来的“客户关系管理”转变到“客户价值管理”——“是指客户为企业带来的利润，客户在你这里采购（经销）所花的钱占其总采购（经销）的比例是多少？客户和你合作时间有多长？”，买方和卖方会更加紧密的协同合作，以便使整个供应链条得到更好的提升，这种合作不仅是在本企业的内部，而且会不断的以不同方式在各个关联公司部门里产生。现在的竞争也已经不是企业和企业的竞争了，而是涉及到整个供应链和资源整合的竞争。

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