有人说：现在是沃尔玛的世界。作为全球最大的零售商，同时也是美国最大的食品杂货卖场，沃尔玛正不遗余力地在相关范畴积极扩张，内容涵盖医药、保健、美容等各个领域。作为购买方，沃尔玛是包装类消费品（cpgs）最大的采购者，独占该类消费品生产商销量的10％到20％。经过多年蚕食挤占较小规模零售商的利润空间，沃尔玛目前的增长已经开始严重威胁到大零售商的发展。

　　沃尔玛的成功得益于强大而高效的供应链：它可以在绝大多数商品保持低廉的价格的同时却仍然能够获得相当可观的利润。如果沃尔玛将其杂货平均价格调整15％，那么它的营业利润将拥有超过13个百分点的优势。

　　零售商应如何回应这种新的形势？他们采取了一系列的策略，包括：调整商店产品分类（增加或减少产品和服务类别），多种运营改进（例如采购和销售策略的集中与整合）和压缩成本（例如外部采购或减少员工数量）。零售商也通过商店的开业、关闭和重整来调整店铺结构，注入每日特价、有限分类店、便利店和大型购物中心等新的形式。

　　最后，零售商也调整了他们的针对消费者的净价格（架上价格减去促销成本）。尽管努力的目的是对抗沃尔玛，但这种调整却几乎无一例是降价。其结果不仅是对零售商利润造成了巨大的压力，甚至连上流包装类消费品生产商的利润在零售商利润的对交易补助、促销资金或每日特价的日益增长的需求的威胁下也岌岌可危。

　　定价的杠杆效应

　　不幸的是，包装类消费品的生产商和零售商通常并没有将定价和促销作为系统的产品类别管理工具而加以充分运用。诚然，定价和促销是差异化工具，但决不应该仅仅作为针对沃尔玛每日特价的回应。定价策略可以巩固零售商的市场地位并使得生产商更好的满足终端消费者对产品型号和特征的不同需求。

　　同时，定价策略也是最强有力的利润增进杠杆。对于包装类消费品厂商，平均而言，价格上一个百分点的提高（或降低）会带来超过10％的经营利润的增长（或萎缩）。对于零售商，结果更是高达18％以上。与此相对的，压缩成本带来的回报仅仅是以上结果的一小部分。

　　对于零售商，定价和促销策略应该支持该商品在其所属类别的角色并与该类别在整个商店中所起的作用互相调和。价格和促销必须同时反映零售格局、当地居民的偏好和竞争态势。若正确加以运用，定价和促销完全可以与类别管理中其他的分类和布置工具组成有机的整体。

　　对于定价和促销的关注不应仅仅局限在零售商。作为产品分类的组织和管理者，厂商有强烈的动机来保证制定的价格反映产品特征和品牌价值。包装类消费品厂商必须要了解，定价暗含着促销的时机、折扣和补贴，从而最优化其类别并保证零售商架上商品的最大利润。相对于要同时管理多种类别的零售商而言，包装类消费品厂商通常可以在某一特定类别的商品上投入更多的资源来获得相当的洞察力，他们通过与零售商的紧密合作，可以使用定价和促销策略来保证该类别产品的收入和利润得以最优增长。

　　从包装类消费品的生产和零售价值链来通盘考虑，定价和促销的决定需要从后方逆向推进。首先，通过理解消费者对价格和促销做出的反应，最优化零售商针对消费者的净价格，然后，最优化生产者针对零售商的净价格。接下来我们将说明，零售商和包装类消费品厂商有足够的资金去盈利。

　　盈利最大化公式

　　由于对系统的定价和促销的理解不足，他们通常没有被作为增进产品利润的工具而加以充分利用。多数的产品类别管理者将定价视为不可控制的，这使得定价决策成为一种臆测和非系统的行为。另外，最优的定价、促销和分类，这种需要持续的认识和改进的过程，依赖于高层领导集团的授权。由此导致的后果是，很多情况下得以持续的恰恰是错误的定价——某一部分产品定价过高或过低（或者更糟，根本没有区别定价），一些相关产品的销售下降损害了整体的产品类别和商店收益率，促销投入被无端浪费等等。

　　现在，全新的方法和工具极大的促进了定价和促销的判断。首先，定价和促销最优化必需的分散的数据可以从负责追踪记录每笔零售交易细节的对点销售扫描仪获得。此外，可靠的卡片数据和消费者面板数据同交易数据结合，对人口统计学以及各种可能的个人因素下的居民消费行为产生了相当的洞察力。acnielsen和iri这样的数据供应商可以提供整个行业的上述相关数据，相对于只使用某一特定零售商的数据，可以得到关于竞争形势的更全面的观点和见解。使用整个行业的数据，商业机构可以检查店铺内部和店铺之间的置换模式；而使用来源于单一的零售商的数据（即便是全国数据），他们不能直接衡量零售商之间重要的动态行为和影响。 www.dxs56.com

　　其次，厂商可以使用新的信息技术来系统地获取、储藏、更新，更重要的是分析浩瀚的交易数据。这种信息可以帮助他们进行有关定价、促销以及其他产品类别管理方面的决策。尽管定价、促销、布置和分类最优化背后的科学理论并没有发生改变，但使用巨大的数据表来自动操作和执行这些策略的技术方法却有了突飞猛进。由此带来的结果是：决策可以迅速的制定，可以在菜单成本（改变价格的成本）允许的前提下频繁的改动，并且可以根据连续的反馈进行更新。以下是定价、促销和分类最优化给客户带来好处的实例。

　　价格上限如何确定？某客户要求我们对其主要的sku（单品）之一制定价格上限。换言之，该客户想要了解在不遭遇消费者抵制从而销量大幅削减情况下可以制定的最高价格。我们研究了在相似零售环境下的该sku的购买行为，最终确定当价格从1.79美元上升至1.99美元时对销量产生了边际影响，但是高于1.99美元的价格将使得销量锐减。客户以前将价格定在1.79美元，因而失去了可观的利润。

　　谁是最大的竞争者？某客户想知道，对于自己的具有高度价格敏感性的品牌而言，哪一个品牌是其最大的竞争者。通过研究不同时期和不同零售商店中消费者的购买模式，以及价格变化时消费者的反应，我们发现，消费者对该客户持有品牌价格变化的反应要远远大于对其它竞争品牌价格变化的反应。此外，从价格策略的角度，当消费者寻找替代品时，y品牌构成了最大的威胁，其次是商店自有的x品牌，再次是该客户旗下另一品牌。这样的结果有三方面的含义：首先，消费者对客户的这种品牌的忠诚度是相当高的；其次，商店自有的品牌并没有构成相当的竞争威胁；再次，客户的两种品牌分拆的前景并不乐观。在这个案例中，与同类产品的其他品牌进行价格战是不明智的。

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