记者：用什么办法来评估市场的潜力？很多公司制定的销售指标往往被认为不合理，怎么来实现指标的合理性？

    卡尔文：在美国，有很多数据可供使用，我们要了解的是哪一种数据让我们了解市场的潜力。比如在消费品领域，有消费者购买指数，据此能够了解某一个地域内此类产品的购买潜力。数据来源还包括政府的一些统计，还有行业刊物。制药行业，可以了解医院的病床多少、医生数量，以此衡量市场潜力。美国快淹死在数据里，中国的问题就是没有这种数据，通常的做法就是一个销售人员的表现和另一个销售人员的表现来比较。当然，市场潜力到底有多大，还要取决于你的市场份额。

    记者：中国与欧美的销售预测模型最大的区别体现在哪里？

    卡尔文：中国的销售预测模型大多是自上而下的，管理层定下来一个指标、数字，然后销售队伍去完成。

而在美国和欧洲，是要把自下而上和自上而下结合起来。让销售人员也要自己来预测一下销售能达到多少，这要基于他们所掌握的信息。一般来讲，通过这样的结合所得到的预测更准确，而且这种做法也在告诉销售人员：你们是重要的、你们是有用的。如果最后指标没有完成，他也不能说这是管理层定下来的数字，因为当初在制定指标的时候他们也参与了。
    记者：中国在划分区域的时候，大多考虑的是地盘而不是考虑潜力的均等。

    卡尔文：销售区域划分时，要考虑到潜力均等，其中反映出销售收入、收益，还有，客户数量要均等。

    记者：分布在不同地域的销售代表，如果换地域，会有什么机会成本？

    卡尔文：机会成本是会有的，尤其是在中国，销售往往要靠关系，如果把一个销售人员从一个地方调到另一个地方，他就会失去在他自己那个地盘上的一些关系。但是这个问题还有一个很有趣的答案：在美国有一些公司，它在一个城市中有五到六个销售人员，每一两年就会轮岗，轮到其他人的地盘上。首先这种做法可以鼓励销售人员之间互相竞争，来看谁来做这个地盘的时候业务量能做得最大。而且也避免销售人员与客户之间的关系太强大，造成销售人员一跳槽，这个客户就丢了。

    记者：销售人员离开公司时可能把客户全带走，给竞争对手去工作。这是许多企业所担心的。

    卡尔文：由于管理层不信任销售人员，于是就不会给他们很多的培训。

    记者：销售能力很强的人，往往管理上也有能力。怎么处理两者的关系？

    卡尔文：实际上就是怎么样管理那些不好对付的销售人员的问题。我们把这种人叫做有着超级自我意识的超级明星。要有规章制度，也必须要依赖非货币的激励措施，我们在激励销售人员的时候是恩威并施的。但是，对于那些确实做得特别好的销售人员，应该给予他们一些特别的待遇，比如可以让他去面试新的销售人员，让他在销售会议上发言，或者让他们来做其他销售人员的辅导员。

    如果销售人员工作没有做好，就是销售经理的责任

    记者：制定指标之后，销售经理需要知道下属的销售人员到底做得怎么样。

    卡尔文：在美国是采取季度评估而不是年度评估的方式，销售经理不仅仅要评估销售人员的工作结果，还包括他们的技能、知识、个人的心理承受能力。当然，销售结果也是很重要的，要把他实现的结果跟指标进行对比。此外，销售经理还要评估这些销售人员的销售技巧怎么样，对于市场上的客户了解多少，一周实现多少拜访，等等。

    记者：一个销售人员就像一个工厂，产能是固定的，绩效管理事实上就是对销售人员要做损益的分析？

    卡尔文：我们就要看一下这个销售人员所负责的销售区域中的客户数量有多少，然后把这些客户根据不同的潜力分成A类、B类和C类客户。A类客户是潜力最大的客户，拜访频率就应该比C类客户高。综合考虑销售人员所负责的销售区域中客户的数量、类型、拜访频率等等，就可以算出这个销售人员的工作负荷量有多大。

    记者：如果销售人员工作没有做好，就是销售经理的责任--招错了人，或者薪酬制度没有做好，或者是该解雇他们的时候没有解雇。

   卡尔文：在美国，根据绩效管理实际上有一些法律的问题，如果你解雇了某个人，可能会被告上法庭，因为他会跟法庭讲：我在这个公司工作表现还是好的！所以，一个有效的绩效评估系统也是保护你在法律诉讼中不受伤害的工具。而且，这种绩效评估的过程，也可以使得销售经理和销售人员之间进行非常有效的对话。

    记者：销售人员需要知道销售经理对他们有什么样的期望值，如果没有满足这个期望值，就应采取纠正性的行动。

    卡尔文：我们常常会有很多页的绩效评估文件，销售人员先依此进行自我评估，在每个领域给自己建立目标，比如销售技巧、产品知识。销售经理对于这个销售人员已经做了评估，销售人员自我评估之后，向销售经理讲他自己的目标，然后销售经理再加进自己的意见，最后双方达成一致。

    钱并非最有力的激励工具，销售人员需要对公司的归属感

    记者：绩效与报酬密切相关，对于销售队伍的报酬应该采取什么样的模型和方法？

    卡尔文：当然要取决于工作的复杂性，同时，固定工资和绩效工资在总薪酬中所占的比例也是模型设计时需要考虑的重要问题。

    总的来说取决于四个方面：一是必须把公司的战略和销售人员的薪酬政策统一起来，要考虑到企业所要奖励的具体结果和行动是什么，销售人员有了这样的结果和行动应当得到奖励。第二个需要考虑的因素是销售人员对于销售结果的影响力，影响力越大，绩效工资的比例就应该越高。如果销售的是一个品牌产品，那么销售人员的影响力可能就会少于销售一个非品牌产品。第三点就是要吸引什么类型的销售人员。工资结构不一样，吸引来的人是不一样的。固定工资比例高的工资结构往往能够吸引比较善于团队合作的人；而绩效工资比较高就可能吸引来那些非常雄心勃勃、能够自我激励的人。最后一个方面，需要考虑一下所卖的是什么样的产品。产品的生命周期越长，固定收入的比例应该越高。

上一页  [1] [2] [3]  下一页