记者：在销售队伍管理流程中还有一个重要环节就是非货币的激励。

    卡尔文：由于销售人员往往不是坐在办公室里的，他们需要有对于公司的归属感，所以需要通过开销售会议或者跟销售经理交流，或者是发给他们T恤衫等等方式沟通。根据我的了解，中国公司的非货币激励是很少的，好象人们认为钱是激励销售人员最有力的工具。另一方面，销售人员的绩效工资的比例又不高，基本上都是雇佣工资。

    记者：但是，非货币激励是基于一个假设，也就是需要有一个非常合理的货币激励作为前提？

    卡尔文：的确，一套奖励机制，不仅奖励正确的工作结果和行动，而且还要反映出来销售人员所从事工作的复杂性。销售人员有内部客户和外部客户，销售人员就是销售经理的内部客户。作为一个销售经理，必须要了解每一个销售人员的需求和目标，并帮助他们实现。

    记者：非货币激励的一个关键正是不同的销售人员需求和目标的差异性？

    卡尔文：特别是在欧美，每个销售人员都应该有一个具体的激励计划，正如销售人员要不断地跟踪客户的情况，销售经理也必须了解下面的销售人员具体的需求。
有很多活动可以帮助来认可、奖励销售人员，职位的晋升、评选销售明星，还可以搞销售竞赛等等，都是经常被采用的方法。另外还有一些做法，销售人员被销售经理的老板亲自奖励，比如总经理每个月会给某个销售人员写一封亲笔信，表彰他在某一个方面所作出的贡献。
    记者：这些做法可以使企业以低廉的成本来提高销售人员的劳动生产率，而且可以创造信任？

    卡尔文：此外，还可以成立荣誉俱乐部，达到某些销售成就的人才有资格加入。比如总裁俱乐部、百万富翁俱乐部，销售人员在荣誉俱乐部中，可以每年有一次和总裁见面的机会，共同商讨公司的政策。还可以在销售办公室或销售会议的时候把成绩牌、成绩榜列出来，这是竞争性的做法。排第一的人能跑得多快，要取决于第二名的速度，没人愿意做最后一名。对于工作表现最好的销售人员，与其他销售人员的激励方法是不一样的。

    记者：工作表现最好的销售人员往往喜欢有成就感，喜欢接受挑战，有人认为这些人不需要激励了。

    卡尔文：但由于的销售大部分是他们创造的，的确需要进一步来激励他们。

    记者：竞赛方式的激励会不会有负面的影响，会不会破坏团队合作，影响员工队伍的士气？

    卡尔文：这取决于公司的文化，在有些公司这种竞赛也许是不合适的。如果想特别关注团队合作，就采取群体奖金的方式，看整个的一个组工作表现怎么样。美国现在采用的方法是鼓励竞争的趋势，中国的模型往往采取的是团队合作的方法，但是在中国经营的很多外资公司是在使用我介绍的竞争模型。另外，企业还需要进行氛围调查，了解销售人员对公司的感觉，怎样为客户提供更好的服务，怎样降低成本。调查还包括对销售经理管理工作的评价。基于此类的匿名调查搜集上来的信息推动变革。转载注明出处： www.dxs56.com

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